王键

摘要：随着国家战略的开展和环保要求的提高，水力风力发电等清洁能源的开发和使用逐步增多，由于发电端与受电端距离较长，需要建设大规模远距离送电线路。该类输电线路建设具有难度大，工期长，跨度远等特点，建设中多采用多组织共建的方式进行。该类建设方式与传统电网组织建设方式管理有所差异，对于财务管理系统来说，需要根据实际情况进行有关系统改造。本文以此为出发点，对多组织共建设类电网工程项目的财务管理系统进行探讨，并提出改进方案与设想。

关键词：电网工程建设；财务管理系统；工程财务管理

中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）004-000228-02

一、背景与概述

我国自然资源总量丰富，蕴含着大量的煤炭、水力、风力、太阳能等各种自然资源，各种类型的自然资源有效地支撑了我国的经济发展和社会进步。然而由于我国幅员辽阔，资源分布分散，大量的水力、煤炭等重要自然资源分布在中西部地区，相应的，东部沿海地区人口稠密，经济发展水平较中西部较高，对电力需求量更大。对于国内而言，各省所发展经济生产和人民生活所需要的电力负荷和本省电源的发电量并不相匹配，总体上存在着西多东少的特点。针对这类情况，客观上需要大力发展跨省区间大电网建设，以均衡各省区负荷与发电量。

在建设的组织层次上，由于跨省区输变电建设输送距离长，往往经历多个省区，地理层级上跨越多个地层带，自然环境，气候差异巨大，建设存在着较大的难度和挑战，往往是设立多标段同时建设。以国内某电网为例，从西部某水电资源大省建设一条±500kV超高压输电线路送至东部经济发达省份，中途需穿越多个省份，全长千余公里。该电网建设项目主管建设单位，按照线路规划所经历的区域，对项目按照其下级单位的各市局进行了划分，并在各基层单位成立项目部组织，分别管理所在地域对应的工程标段建设，项目的建设为主管建设公司本部和下级单位共同参与管理，这样，就形成了一个项目存在不同区域分标段多主体的管理结构，这对以往单一主体管理的工程管理与财务管理方式提出了新的要求和挑战。

二、典型模式

工程多组织建设的实际实践中，存在着多种不同类型管理方式，为了满足不同的管理要求，系统建设和改造需要以较为复杂的情况进行设计和管理，本文案例按照某电网建设公司的多组织共建方式执行。

项目立项后，建设公司本部负责项目的前期工作，包括工程造价分析、造价控制、实施前期的各项准备工作、设计、组织成立本部工程项目部及各局工程项目分部，并负责组织签订覆盖工程全标段的施工监理合同，同时物流中心进行工程所需物资的集中采购工作。

下级各单位根据所管辖工程标段范围内情况，成立对应的项目分部，负责对应标段内的工程现场管理，本项目部管辖范围内的施工监理。各单位编制相关的项目投资年度预算，通过上报年度预算至公司预算管理委员会，经批准后下达至各单位，各单位根据所下达预算数分解至各项目分部对年度预算进行使用。

工程发生建设监理等合同资金支付时，由各单位向公司本部报送支付申请并提交资金计划，公司本部审核后于次月发起统一的资金集中支付，下属各单位实行零余额管理。对于其余零星开支款项，由下属各单位自行进行支付。

工程竣工决算时，公司本部统一组织费用分摊、决算、竣工转资工作，下属各单位配合工作。转资后所形成的固定资产，由各单位在管辖范围内进行管理运维或者移交至相关单位。其中，工程直接形成的固定资产，直接由各单位建立资产卡片，在本单位资产卡片账上进行维护，竣工转资形成的固定资产，在公司本部资产卡片账上进行维护，各单位作为实际管理者进行代管代维。

在整个工程管理的全过程中，公司本部与下属各单位作为一个整体对工程项目进行管理，本部作为项目的主要管理者，全面负责项目的前期工作，物资采购，初步设计等工作。同时作为工程的管理主体签订大部分主要的施工、物资合同等，负责合同的资金支付工作。下属各单位主要是作为工程项目现场的管理者，以工程甲方的身份对现场进度进行管控，所担负的工程开支大部分是建设有关的直接费用，如施工费用，监理费用，建设法人管理费，生产职工培训及提前进场费等。二者一个负责整体管控，一个负责现场管理，部分项目概预算内容金额双方共用，共同完成项目建设任务。

经整理对比，传统的工程财务管理和多组织共建项目的工程财务管理主要有以下的区别：

1.多组织共建项目存在着多单位共用同一工程、同一概预算项目的情况，传统工程管理一个工程项目的概预算项目只能由一个单位使用。

2.多组织共建项目合同的签订主体和实际执行主体可能不同，存在着跨单位引用同一合同的情况，传统工程管理合同的签订主体和实际执行主体固定且唯一。

3.多组织共建项目的资金支付存在集中和单独支付两种方式，传统工程管理一般只有一种资金支付方式。

4.多组织共建项目所形成的固定资产所属权为多个单位，传统工程管理所形成的固定资产所属权单位唯一。

三、工程财务管理系统的介绍及改造需求

该电网建设单位原有已经部署了统一的工程财务管理系统软件，取代了原先的报账、核算分离的财务信息管理方式，通过项目信息管理、项目合同管理、项目计划进度管理、项目资金管理、项目成本费用核算管理等管理方式实现项目全过程价值管理，对于单一项目，已经实现了计划、合同、进度、采购、资金等各业务环节的整合和高效协同管理，有效控制项目成本，全面管理项目资源，提高项目管理水平。

原工程财务管理系统较好地完成了对单一层级单一单位管理的工程项目全方位全过程的项目成本管理。考虑到原使用的工程财务管理系统是按照传统工程财务管理的模式进行管理的，并没有考虑一项目多组织共建的管理方式。对于多组织共建类项目的财务管理，仍存在着以下几个需要跨层级和跨单位管理的问题未能在系统中实现，需要对原有的管理系统进行功能改造，将项目的概预算、合同、预算等权限进行分离。结合多组织单位共建项目管理实际，列出以下几点作为改造需求列入：

1.分配工程概预算权限及金额，添加工程项目概预算分配功能，对概预算项目及金额进行分配。具体实现上，项目建立单位负责对项目的各项概预算节点的概算权限及金额进行分配，选中某一项概预算节点后，选择添加单位，将需要共享该概预算节点的单位进行勾选，并分配相关权限，设置该单位属于“建设单位”或“参建单位”两个类型：建设单位拥有较高权限，负责工程的主要内容，以及费用分摊转资等工作；参建单位只拥有被分配项目的对应概预算金额的使用权限。

2.合同设置成为可以跨单位查看及引用，当该合同对应的归属工程项目存在着多个参建组织的时候，允许多个参建组织有权限查看及引用该合同相关字段信息。

3.资金支付需要考虑跨单位申请支付的有关流程，允许发起资金需求和实际进行资金支付的主体单位不同，并设计跨单位流程，将相关资金需求和资金申请需要根据支付的实际需求进行跨单位转移。

4.考虑在工程转资时对工程所形成的资产直接按照建设单位进行分配，设置按单位分配资产的选择，将工程转资后形成的资产直接勾选相关建设单位直接进行分配，有关建设单位确认后，该资产将直接在该单位形成资产建立台账，以代替以往形成资产后再进行虚拟的资产调拨的过程。

四、总结与展望

由上述系统改造需求可见，多组织共建项目的财务管理信息化实现，主要内容为将原本单一单位的项目管理权限将其按照各参建单位的具体情况进行分配，以满足各参建单位的实际管理需求。

项目概预算的分配，有助于提高各参建组织的积极性，树立项目管理主人翁意识，控制工程概预算成本，减少下属项目部“只是干活花钱的”的错误观念。按照各参建单位组织，对工程相关内容权限进行分配，以达到项目开支有来源，资金支付有控制，资产清单有依据的需求。在概算金额上进行明确，有助于分清概算内容，减少擅自调整概算的情况出现。同时，便于建设单位本部控制项目进展动态，及时监督情况，了解总体进度，对下属单位的开支和概预算使用情况实时掌握，通过系统进行查询，有效控制工程进度，确保计划与实施的一致性，明确分摊金额，确认各不同建设单位的工程资产能够合理有效分摊。减去了以往下发通知再层层上报的繁琐程序，更有助于深入了解项目滞后的原因和计划执行完成情况。