孙玉婷

摘 要 企业量化管理（quantitative management），又称管理的数量统计法，是指以数字为基础，用数学的方法来考察和研究事物的运动状态和性能，对关键的决策点及操作流程，以求对事物存在和发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，实行标准化操作的管理模式。KPI（Key Performance Indicator）作为关键指标量化管理方案，对企业的战略管理、运作调整都有着绝对的参考价值。

关键词 KPI 量化管理 过程

量化管理的理论基础之一是科学管理理论。科学管理产生于十九世纪末二十世纪初，其创始人是美国著名的工程师和科学管理家费雷德里克·泰勒（F·Taylor，1856～1915）。当时，美国生产操作方法混乱，资源、人、财、物配置低效，工人消极怠工现象大量存在，企业的效率低下。在哈佛大学就读的泰勒因病辍学后，在工厂当过学徒和工段长，最终被提升为公司的领导者，他对低效率和有组织的怠工问题感受深切，认为企业效率低下的原因在于管理部门缺乏合理的工作定额，于是他开始对管理科学化进行潜心研究。研究过程中，费雷德里克·泰勒的量化管理在很多方面吸收了科学管理的管理理念。量化管理一个重要的环节是针对具体的管理对象和管理内容制定出标准的工作程序，并对程序中各个步骤和环节根据其重要程度分别赋予相应的分数和权重；这些研究都成了企业生存发展的金科玉律。

一、KPI的制定意义

KPI制定的意义有很多，宏观来讲是为了完成战略目标，具体来看，有以下制定意义：

第一，能简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾。

第二，能强调市场标准和最终成果责任。

第三，强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。

二、KPI的分类控制

公司的指标结构和人体一样复杂，但充满规律。其中一部分属于常规性指标，一部分属于特殊性指标。在指标的监控上，被分为上升性指标、稳定性指标，下降性指标三类，例如项目转化隶属于上升型指标，如果不出现周期性的上升，表示没有进步，项目及时完成隶属于稳定性指标，因为每个项目的难易度不同，生命周期及投入的资源也有很大差异，太快也未必能保证结项后不出现更大的麻烦，而慢了就肯定失去了先机。需要在质量和进度上找平衡。下降性指标，比如客诉问题，工厂投诉等，以上都是常规性指标，另外还有一项特殊性指标，比如DCN（设计变更），Costdown等，因为很难说这些指标上升或下降所代表的意义，需要结合当时的背景、战略和产品定位，另外还有一类，成为辅助性指标，比如专利数，经验案例数等，对公司发展存在长远影响的数据。

三、各系统KPI计算

（一）研发系统

bug60天关闭率，考核加快研发处理问题及时响应速度，由前2个月已提交未BUG除以前2个月提交的问题单总数。

回归测试通过率，考核产品质量，是期内回归测试通过的问题数与考核期内回归的问题总数的比率项目测试及时完成率，考核测试人员的执行力和管理能力，由季度内项目及时完成的数量除以季度内所有完成的项目总数。PCB设计及时完成率，考核EDA工程师的执行力和管理能力，由季度内项目及时完成的数量除季度内所有完成的项目总数。BOM正确率，考核成本转化过程合格率，保证物料正常采购，确保产品正常生产、出货。是BOM正确次数和提供BOM总数的比值。

（二）销售系统

第一，预计划准确率（销售原因），考核销售计划预测准确率，提高供应链响应速度，当预计划数量小于实际发货数量时，计算公式=预计划产品数/实际发货产品数*100%，当与计划数量超出实际发货数量时，计算公式=1-预计划产品数/实际发货产品数*100%。

第二，毛利润，考核盈利能力，是利润与销售收入的比率。

第三，年度销售额，销售部门业绩，财务核算公司销售总额。

（三）质量系统

第一，客户投诉次数（质量相关的投诉），考核客户投诉次数，客户满意度。

第二，研发质量问题重现率，考核研发质量管理水平，由本季度研发质量问题再次发生的次数除总共质量问题（TR5之后发生的研发质量问题，如果在出台了改进措施以后，再次发生同样问题记一次）。

第三，品质问题关闭率，考核质量工程师运用各种质量技术组织和引导QIT小组改善，并负责问题跟进完毕，防止问题二次发生。由问题关闭件数/品质异常事件总数*100%。

（四）供应链系统

第一，订单齐套及时率，考核订单齐套情况，是订单齐套实际及时到料次数和订单齐套计划到料次数比值。

第二，库存周转率，考核资金周转效率，是库存（原料、在制品、成品皆包含），即销售之比，当期销售成本/当期库存金额×100%。

第三，业务订单及时完成率，考核客户订单及时完成率，是当期及时完成入库订单产品数与计划应入库订单产品总数量之比。

第四，不良品处理及时率（来料不良），考核供应风险管控，是及时处理不良品与异常总量的比值。

第五，供应准时到料率，考核生产需求满足程度，是实际准时到货次数与供应商承诺到货总次数之比。

四、KPI指标平衡性研究

现行的公司级KPI不能直接明确地体现公司战略，不能紧扣年度管理工作要点。或产生此起彼伏的天平效应等。比如：

第一，强调了成本控制，会不会忽视质量？

第二，强调了产品的多样性和创新的同时，如何周期性的总结市场新动态需求，集中有限资源到有潜力的新产品？

第三，如果市场部对市场的各种要求不详细评估优先级就收来立项，加重了研发系统资源的负担怎么办？

经过反复讨论和事件研究，这些指标的矛盾性得到了平衡，以新产品研发费用率投入回报率为例：

第一，新产品研发费用率投入回报率定义：新产品研发成本中，研发人员，测试人员成本，物料制版，开模制造费用，与该新产品毛利润回报比率的降低率。

第二，投入资金中，不包括呆料，废品损失。因为库存呆料死料及报废损失等均属质量问题造成的；那么从研发来看，因非客户要求导致了ECN呆料，就是一版不成功的表现。如果真的是costdown版，不可能出现呆料，因完全可以等之前的物料消耗完再换用新料。所以对于一版成功率，可以从非客户要求ECN是否产品呆料来监控。

五、结论

KPI的设置有一定的局限性，时效性，如何充分放大其使用范围，确保时效是KPI后要做的研究工作。比如：同一类产品中的不同版本是否算新产品，如何促进一些老产品的升级换代等等，这些都是KPI的回溯和反思。都等待着我们进一步研究。

（作者单位为上海延锋江森座椅有限公司）

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