□文/张　昕



VUCA 时代的人才培养体系

□文/张昕

在当今及未来，人们所处的社会和经济环境似乎变得愈发不稳定 （Volatile）、不确定（Uncertain），愈发复杂 （Complex） 和模糊化（Ambiguous），而这种高度复杂变化的环境状态，实际上已经成为常态。这种“新常态”对当前企业经营管理的各方面都提出了新的要求，尤其在人才管理方面，我国企业亟待突破与创新。

在VUCA 时代企业的竞争力最终取决于人力资本的竞争力。创新性地设计出符合企业发展战略的人才战略和人才培养管理体系，实时提供业务发展需要的胜任人才，提升企业人力资本价值，才能使企业把握机遇、应对各种挑战、赢得竞争优势，保证企业的长期可持续发展。

为迎接VUCA的挑战，企业在人才培养体系的构建方面，既需要采用系统思考的方法去设计人才培养体系，同时，也要兼顾灵活性和更加柔性，依据商业环境的变化、客户的需要和竞争的策略，快速调整人才培养策略和方法，适应企业灵活高速发展的需要。

下面介绍的人才培养体系构建三步法，能够较好地满足VUCA时代的人才培养需求。目前，该三步法在众多国内外知名企业得到成功应用。

张昕 尚贤进邦北京咨询有限公司 总经理

人才培养的顶层设计

在VUCA时代，企业的人才发展战略要着眼于企业发展战略，并按照不同层级，不同职能部门，不同事业部的需要，制定相对长期的、完善的人才培养顶层设计计划。

人才培养顶层设计如同建房子的构架设计至关重要，决定企业长期的人才供给是否充足。

比较常见的人才培养的顶层设计如下：

坚固房子型。坚固房子型人才培养顶层设计，适用于大型集团事业部制的企业。在坚固房子型的人才培养顶层设计中，集团层级的人才培养一般只负责最顶尖的50位或100位（Top 50/100）高级领导人才的培养工作；事业部依据各自业务发展的需要，建立自己的人才培养计划；事业部的人才培养计划依据级别与职能的不同，规划有针对性的人才培养项目；一些企业设有管理培训生培养项目（比如GE，壳牌，P&G等），从大学毕业生或研究生中直接招入，按照企业的文化塑造未来的中坚力量与后备干部，由集团负责统一招收，系统培养，经过培训、教练、轮岗等系统培养2-3年，甚至3-5年，为各事业部输送源源不断的优秀人才以及后备干部（如图1）。

图1　坚固房子型人才培养顶层设计示意图

双向梯子型。双向梯子型人才培养设计，适用于不同业务主导型的企业。企业可以根据图2设计不同职能部门，以及不同层级设计人才培养计划。如销售主导的公司可以将销售人员与非销售人员分开进行培养，双向梯子型的培养计划中又涉及不同层级的培养项目。

图2　双向梯子型人才培养设计

单向梯子型。单向梯子型人才培养设计，适用于中小型企业。企业可以按照不同等级的需要设计培养项目，每一个层级均设计相应的人才培养项目（如图3）。

图3　单向梯子型人才培养设计

以上三种模式比较适合传统的矩阵式结构或直线型组织结构的人才培养方法。针对互联网公司或微创企业，采用网状结构或扁平化结构更有利于创新，也更加高效。

网状节点型。很多创新型企业和鼓励内部创业的企业，会采用网状节点型的组织形式，以不断加快创新的步伐，超越竞争对手。每一个创新小团队的头儿就成为企业的关键人才，这方面人才的匮乏会妨碍企业的发展。所以，网状节点型企业人才培养的顶层设计，就应该围绕网状节点型的组织结构特点，以培养出更多、更合格的节点型创新领导人才为主（如图4和图5）。

图4　FACEBOOK的网状节点型组织　 图5　AMAZON的网状节点型组织

值得注意的是，在如今VUCA的商业环境中，企业战略变革甚至是巨变将成为企业的持续进行时。在这种环境下，企业将长期面临不断开展新业务，或进军某一新领域的变化，随时可能发生组织结构的重大调整。此时，企业对人才素质的要求也会不断改变，人才需求的量级也会发生变化，人才培养的顶层设计也需要随之调整。下一步的人才培养计划与人才培养内容，也一定要紧跟业务的发展与拓展进行实时调整。

更理想的情况是，人才培养团队能够预测到企业未来业务的发展方向，提早做好人才顶层设计的预案，以及人才培养方案，为企业变革做好人才储备，支持企业的持续发展。例如，海尔为了适应互联网时代，提出“人单合一”的战略，组织结构也从原来的“金字塔结构”变成“倒金字塔结构”，直到现今的“节点闭环的网状组织”。海尔组织结构的不断调整和变化，意味着中层的逐步消失。伴随海尔企业战略的调整与组织变革，“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的改革，其人才培养的顶层设计一定要随着商业逻辑的迭代而迭代，为每一个创新单元准备好合格的人才成为其当前人才培养的首要任务。

人才培养的项目设计与执行

在人才培养项目的顶层设计完成之后，紧随其后的是人才培养项目的设计与执行。

培养项目设计的周到与否，对项目的成功有至关重要的影响。如图6的培养项目闭环设计，能够确保企业在有限资源的条件下充分利用各方面资源，争取最好的人才培养效果。

培养前准备

培养项目前期准备是指企业根据人才培养的顶层设计，设计配套的培养项目。项目前的准备工作非常繁杂，但确定培养人选及相关的人才测评，仍是培养前准备的最关键工作。企业可从以下三个方面进行相关准备工作：

图5　人才培养项目闭环设计

人才选拔。这里的人才选拔，是指从基本符合条件的候选人中通过一定标准的选拔，甄选出相关的培养对象。如，某制药企业要从优秀的销售人员中选拔未来的大区经理进行系统培养，第一阶段采用的是领导推荐和自愿报名的方法，标准是销售业绩连续二年达到优秀的高级销售代表。第二阶段对推荐与自荐的人才进行选拔，应用人才测评工具与小组面试相结合的方法，最后甄选出培养的目标人才，进行为期10-12月的培养。

项目前测。有些培养项目不进行前期的选拔，凡符合一定条件的，均可以进入培养项目，此时的项目前测是为了客观评价培养效果。在项目之初，需要通过前项比较客观地保留被培养对象培养前的基础数据。前测有四大好处：培养项目总结时，为后测提供了比较的基线；了解被培养对象的现状与培养目标的差距，界定培养需求；测评报告可以作为“自我认知”的方法与工具，有了比较明确的自我认知，被培养者才能不断进步和成长；建立人才数据库。

人才盘点。还有一些企业为了做好人才培养项目的顶层设计，和培养项目的设计，有针对性地在人才培养计划之初，对现有企业人才进行比较全面的人才盘点，盘点各个层级，各个职能的人才。人才盘点的目的在于，圈定出最有培养前途的人才，对潜力高和绩效好的人才进行重点培养；发现不同类型人才的培养需求，帮助企业更加全面、系统地设计不同层级或不同职能的独特人才培养项目；通过与被培养人及有关领导的访谈，结合企业的培养目标，界定培养差距，发现个人化的培养需求等等。

此外，评估被培养人自己的职业发展计划（IDP）中的发展目标与组织培养目标是否一致，也是培养前准备的一个重要环节。比如，有时企业认为被培养人有潜力成为管理人才，但本人没有这个意愿，只希望成为专家型人才。这种组织的培养目标与被培养人的发展目标不一致的情况，是人才培养项目设计前特别需要注意的问题。

培养内容设计与执行

在培养项目的内容设计和执行中，重点要考虑解决被培养人的共性问题，以及解决培养人的个性问题。

共性问题，是指在培养项目中大部分被培养人的共同希望提升的内容。如领导力培养项目中，大部分的被培养人一致希望提升在“识人用人”和“员工激励”等方面的能力。培养总经理的项目中，被培养人大多一致希望提升的是“财务管理”、“人力资源管理”等方面的能力。为节约资源，可以将这些共同的问题设计为每隔1-2个月举办一次的集体参与式“培训”，或“团队教练（辅导）”方式。

个性问题，是指每一位被培养对象的个人诉求，如晋升、弱项的改进与提升、工作与生活的平衡、个人的职业规划、工作中的矛盾冲突解决等比较私人的问题。在个性问题的培养内容设计时，一般宜采用一对一的方法，如自我认知个人辅导，一对一教练（导师）辅导，个人职业规划辅导等等。在执行时，可将这些方法贯穿培养项目始终，也可以分阶段进行。

对于一些能力培训和辅导效果不佳的问题，采用轮岗代岗是一种比较高效的能力提升方法。如提升“全局思维”的能力，通过轮岗代岗可以让被培养人真正坐在高级管理岗位上，亲身体会方能体悟到站在更高的角度、更长远发展的角度，来看待问题和解决问题。华为管理者的“之”字形发展路径，是一个非常典型的干部轮岗培养法。一般情况下，华为管理者不到3年时间就要进行岗位调整。也就是说，华为管理不是在自己的专业领域一直往上迁升，而是在3年左右的时间要到周边领域轮岗发展。如，研发管理者三年后可能会到市场部任职，再三年后到供应链任职，再三年后到采购部任职。如此经过多个业务领域的历练，华为管理者的综合管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会非常深刻。

影子观察法，是一种较好的继任计划培养方法。如培养目标是事业部的总经理，可以让被培养人如影随形地观察现任事业部总经理每天的工作，了解他们是如何处理问题，如何与各色人等打交道，如何召开各级会议等等。

此外，体验法和特定项目法，也是企业培养管理者项目中最常用的两种方法。体验法是指依据不同项目的需求，采用体验日/体验周/体验月/体验年的方法，让被培养人深入到不同的岗位，真实体验不同角色或职能考虑的出发点。履职的责任不同，沟通与处理问题的方法就会不同。体验之后被培养人的感悟会非常大，能够学会换位思考，站在他人的角度看问题，本位主义倾向就会减少。特定项目法，是指根据企业实际需要完成的项目，将被培养人在培养项目中形成不同的项目组（研究组、创新组、难题组等），攻坚克难，在规定的时间里完成特定的项目。被培养人在项目中锻炼领导不同部门，不同层级的同事们一起完成困难的任务，真正在干中锻炼领导力、组织能力、协调能力、沟通能力等等。

当前，微课堂和移动课堂的培训方法，也受到越来越多年轻员工和管理人员的欢迎。移动课堂与微课堂具有个性化或有针对性，及时性或按需学习，不多不少刚刚好的特点，适合随时随地碎片化学习。

培养后的评价

一般培养期在6个月以上的培养项目，被培养人会发生意识与行为上的改变，并可以被观察到。将被培养人在培养期间的行为数据化，可以让人才培养的项目评价尽量客观和公正。一般采用以下几个方法进行项目后评价：

项目前/后测对比法。采用标准化的、数据化的人才测评工具进行培养项目的前测与后测对比，能够比较直观地看到被培养人具体在哪些方面有改变，有哪些方面的进步，对照人才培养目标的胜任要求，还需要在哪些方面继续改进和提高。

培训前/中/后评价法。在每一次培训之前，评价被培养人训前任务完成情况，按时论质评价。比如培训前布置课前阅读，案例准备，培训调查等，类似翻转课堂；培训中对学员的评价维度包括遵守纪律，主动思考，积极参与，坦诚互动，内省内化，举一反三等。培训后作业，可以是培训收获与心得，也可以是培训内容落地实践，将培训内容、工具和方法拓展到日常管理工作中。评价标准依据不同的任务采用不同的评价标准。培训师是评价主体，还可以适当选用合格的观察员对被培养人进行评价。

教练（辅导）/轮岗代岗/影子观察/特定项目。在一对一的教练辅导中，被辅导对象每一次辅导中提交辅导记录，教练给以及时的反馈。评价维度可以包括态度是否积极，自我察觉，反思复盘，辅导收获，进步快慢等。在轮岗代岗方法中，采用上级评价或360°评价的方法，可以比较客观地评价被培养人的进步与成长。在影子观察法中，可以采用观察笔记的方法，了解被培养人的收获与心得，比较与现任岗位负责人的差距，是否达成培养目标，也可以自评与他评是否可以胜任该岗位的工作。在特定项目法中，评价被培养人在项目中的角色与作用，既定项目的完成情况，个人任务的完成情况，是否准时完成，完成质量如何，伙伴们间的配合情况，遇到困难的解决方法等等。

长期追踪被培养人的成长

“耕不计年，获不计世”，人才培养不是一蹴而就的事情，是一个有规划的、长期的工程。在人才发展的不同阶段，企业应该跟踪他们的发展，给予积极的反馈、帮助与指导。

一般而言，初任新岗位的经理人都需要在该岗位上学习和成长一段时间，该阶段被称为“牛刀小试”阶段。熟悉岗位的胜任要求，掌握管理的技巧，摸清上下左右的沟通与汇报关系，带团队的方法等等；之后就是“有所建树”阶段，对岗位的工作比较熟悉了，建立自己的领导风格和管理方法，对管理工作有自己的体悟，建立了自信，并对工作有了一些新的改进与提高；再后将进入“游刃有余”阶段，工作上得心应手，也就没有太大的困难了。

企业应该在人才发展的不同阶段，将被培养人岗位的适应性是否良好，困难有多大，如何帮助他们克服困难等等这些情况，作为追踪被培养人的成长记录，以便帮助他们顺利跨越进入下一个阶段。

此时，人才测评数据的跟踪可以作为该阶段的辅助工具，长期追踪被培养人的变化与成长，帮助加强自我认知和领导水平。在外界和内部环境不断变化的情况下，岗位的变化和职责范围的变化也越来越快，管理者必须不断加强自身修炼，“打铁还得自身硬”，将外界的变化视为常态，并不断内化为自己应对变化的高超能力，才能实时调节适应VUCA的环境。从组织层面上不断协助管理者提升内在领导力，定期地了解管理者的动机、能力和心态等方面变化，及时发现问题，实时干预，防微杜渐，是最大化、最有效地保留优秀人才的方法。

数据化人才管理体系建设是人才培养中重要的组成部分。人才培养的数据化衡量一直是人才资源管理中的难题，在大数据时代，数据化人力资源管理是最近几年业内一直探讨的课题，谷歌（Google）等公司在数据化人力资源管理方面做出了很多有益的探讨和尝试。因为VUCA商业环境的高度不确定性，倒逼人力资源管理给出更多的确定产出，我们就需要用企业运营的语言——财务语言来沟通与表述，比如人均产出，人均成本、人均利润、人均投入产出比等等。在人才培养方面，也可以分析被培养人的绩效提升对企业的贡献度，被培养人管理的团队为企业做出的贡献度，多少人晋升到更高级的领导岗位，或多少人承担更重要的管理责任和职级，人才培养的成本分析，投入产出比等数据。具体到培养项目，就需要看到培养期间和培养后被培养人在哪些方面发生了变化，不论行为层面的，还是思想层面的，以至于整个培养项目是否成功，均需要我们基于数据做出比较客观的评价。

图6　人才培养测评 3 Do 模型

培养项目的评价

培养项目的客观评价问题，一直困扰着人才培养的项目负责人。他们经常会被问到几个问题：人才培养与培训对企业的发展到底有多大的帮助？我们花了很多钱在培训上，收益有多大？怎样衡量投入产出比？如何比较客观地评价被培养人个体的进步与成长？如何评价整个人才培养项目是否成功？如何向公司证明人才培养的价值？如何阐述人才培养项目对公司战略的支持作用？人才投入的投资回报率（ROI）？ 项目负责人能完整地回答这些问题，是人才培养项目可持续发展的关键。

采用3Do（ Able to do，能做；Willing to do ，愿做；Suited to Do，适做）测评模型（图7），能够对培养项目的团队成员以及整个培养项目的成效做出令人信服的评价。

依据级别的不同以及人才价值的重要程度，酌情选择图7中的测验工具。通常情况下，级别越高，人才价值越高，采用的测评工具越多样和全面。此外，采用标准的心理测量工具，可以尽量减少人为评价的感性因素，使测评结果的信服力更高。如果采用评价与发展中心技术（AC& DC）需要尽量客观，减少人为误差。我们简要介绍二种常用的方法：

人才测评工具：

需要注意的是人才培养项目前后测使用的人才测评工具最好前后一致，如此方可以比较并看到变化。在使用3Do模型时，通常在“能做”方面，企业偏向于采用潜能情境测验（SJTP），社会能力测验（SCS）。在“愿做”方面，企业偏向采用社会动机测验（SMS）， 价值观测验（PVI）。在“适做”方面，采用领导风格测验（PDP）的则更普遍一些。中级管理人员和高潜人才的培养项目可以采用3个测验的测评包（SJTP， SMS，PDP），高级管理人员可以采用5个测验的测评包（SJTP，SMS，PDP，SCS， PVI）。360°测评工具也是非常好的自我认知与同事认知的反馈工具，能够帮助被培养人提升自我察觉与自我认识的水平，帮助改进与提升。

评价与发展中心技术（AC &DC Assessment Center & Development Center）：

测评中心技术（AC）是指由多名经过培训的测评师，采用多种测评技术，通过特定的测评情境，多角度对行为进行标准化评估，所有测评师的意见通过开会讨论或统计整合的方法进行汇总，对被评价人做出综合较为客观的评价技术。可以采用传统的文件筐、无领导小组讨论、案例分析、情境判断等，也可以采用趣味性和实用性更强的商业情境模拟、沙盘推演、互动游戏、博弈等竞争性强、互动性强和更接近VUCA商业环境和管理环境的方法与手段。

发展中心技术（DC）是在测评中心的基础上，集合了教练辅导与反馈技术。发展中心本质上是应用测评中心用于发展的目的。发展中心的过程与评鉴中心基本一致，测评中心的方法和技术在发展中心中同样被使用。发展中心更强调让参与者通过体验、以及测评结果的反馈，以便更深入地理解自己的优势与不足。测评与反馈相结合，发展指导与能力评鉴并行，重点在于学习和自我提高，要求更多事前和事后的支持和跟进落实活动。相比测评中心，发展中心更强调参与者某项行为或技能的练习与固化。

在比较成熟的国际化公司普遍采用评价和发展中心技术，比如西门子大学等，国内也有华为大学等也采用该项技术。国内有些企业大学正在筹建评价与发展中心，将有利于人才的培养和发展，朝向数据化人才培养体系建设目标迈进。例如，国内有些企业坚持十几年，每年定期进行人才盘点和人才评价，采用人才测评工具与评价和发展中心技术，依据该成果，不断修正人才培养的顶层设计和人才培养项目，结合个人的发展意愿和发展方向，为每一位被培养人量身定制培养方法，定期回顾人才成长的轨迹，结合组织的发展背景和个人的发展阶段和思想变化，历史性的分析人才的测评结果，把握人才的脉动，及时辅导协助人才发展，为企业提供优秀人才。

在VUCA时代，匹配和培养一支有战斗力的团队是企业能够成功的关键因素。越来越多的传统企业逐渐采用互联网+的经营战略与经营模式，对人才的胜任要求和传统企业又了有很大的差异，既有互联网思维又懂传统企业的人才，即T型领导人才非常短缺，培养就成为人才来源的关键渠道。只有构建出高效灵活的人才培养体系，企业才能在多变、复杂、模糊和不确定的商业环境中，不断迎接挑战，持续发现和创新性的发展适合企业战略的人才培养体系，创建培养人的企业文化，形成企业的品牌和口碑，有效保留人才，长期支撑企业的高速发展，立于不败之地。