赵展

摘 要：随着经济的迅猛增长，过去成本管理形势下已不能满足实际需求，现代市场经济环境逐渐替代原来的生产环境，成本管理范畴进一步扩大，也从企业自身的生产成本管理扩展到产业价值链的战略成本管理。本文简单简述了现阶段挂架中小企业成本管理情况，并有针对性的阐述了传统成本管理的模式及其固有的不足之处，然后着手于价值链分析，深入探讨了价值链成本管理理论，最后结合以某中小企业，说明价值链分析法现阶段在成本管理中运用情况。

关键词：价值链 中小企业 成本管理

伴随经济持续发展，中小企业在进行成本管理的过程中常出现问题。过去的成本管理模式无法做到对成本进行全面分析，逐渐被现代的市场所淘汰。企业为了在新时期的市场里生存，必须打破传统模式，从自身、行业、竞争对手的价值链等多个角度对自身进行剖析，从而促进成本管理成效的提升。

一、传统成本管理模式及其缺陷

1.关注成本降低，忽略销售情况。产品单位生产成本，在过去的模式下由单位上的固定非固定成本构成。所以，企业通常采用增加产量方式进而促进单位成本的降低。然而，这种利润的假设前提是所生产的产品必须悉数销售出去，而企业通常忽略了所假设的前提是产量等于销量，也就是说企业在这种假设的忽略了产品的实际销售情况的分析。

2.注重内部价值链的分析，忽略价值的创造。过去的模式是以生产为导向的，一方面采取加大产量进而促进单位固定成本降低，另一方面在生产中推动单位变动成本的减少，比如企业在生产过程中，极可能的减少开支，加大材料购置数量，进而获得足够的议价能力，促使供应商提供较低价格的材料，进而以较低的单位价格来控制直接材料的成本，同时在使用廉价的劳动力，或者采取一定手段压低工人薪资进而是劳务成本的降低。此管理模式的核心在于降低成本，主要是通过管理企业运营成本控制来使成本降低。其管理理念是理应成本的降低来提高利润，并不关注能够为客户创造了价值。

3.注重自身局部分析，忽视整个价值链的分析。过去的管理模式关注的重点是内部成本的降低，是一种静态的管理。企业缺乏对自身、产业以及竞争对手价值链的全面分析，也就无法根据市场的实际需要规划出更适合自己的发展战略。

4.注重显性成本，忽视隐性成本。传统成本管理模式注重显性成本，如材料、人工、制造费用等，却忽视了很多影响企业发展的隐性因素，如企业的规模、业务的配置、产品的竞争力、品牌的建立、企业文化的培养等。对企业而言，这些隐性成本从战略上说属于构建企业核心竞争力的资源，对其的不重视会严重影响实际成本。

二、价值链与成本管理理论

价值链分析是一种深入分析顾客需求的方法，价值链成本管理模式在寻求企业竞争优势的同时，分析公司如何降低成本并进行价值增值，它们构成了企业的核心竞争能力。基于价值链的成本管理理论是战略成本管理理论，它以企业价值增值最大化为导向，从战略角度研究成本的各个环节，找出降低成本并扩大收益的方法。

三、价值链分析方法在我国中小企业成本管理中的应用

价值链是目的在于实现企业长远的市場目标和产业链的集体利益二开展的战略合作。 根据价值链理论，企业为实现发展目标应当重视站在战略的角度对成本的影响因素进行分析。文章结合某汽车配件公司，对价值链理论的实际应用情况进行分析。

1.优化内部价值链活动。该企业的内部价值链为：接受订单→设计汽车配件→采购原材料→生产→发送货物→销售及售后服务，企业内部价值链包含了企业的活动过程。任何活动成本得到了降低，都能够使得企业成本获得控制和降低，但从长远的发展来看，并非单一活动的成本越少越好，我们应该把所有环节结合起来，从长远的发展目标来提升链条的整体价值。例如，将汽车配件的设计费用减少了会对产品性能产生影响，导致质量降低，紧接着对下游产品的质量形成一定的影响，反过来，进而影响产品在公众群体中的认可度，对产品的出售造成不良影响。此外，配件和顾客产品的契合度也对企业竞争力挂钩。切不可盲目的缩短单一环节的成本，在比如，原材料的验收入库，检验活动从某种意义上来讲，只是单纯的辅助活动，不会产生价值，然而检验工作能够促使废品率大大降低，节省了次品的返修成本，在很大程度上降低了企业的损失，控制了企业生产成本，相较之下，产生的检验成本是微不足道的，是非常合理的。这也充分说明了成本的缩减并非越少越好，而是应当将缩减成本同保持价值充分结合。

2.重新架构价值链联盟。不同企业在价值链上都具有自身特殊的优势，企业之间能够利用优势互补对产业链进行重构，也能够选择活动价值的竞争对手达成价值链联盟。例如，企业加强同产业链上相邻企业之间的协调合作，企业可以有效地促进交易成本的降低；与此同时，同行业结成联盟则能够形成协同效应。这样每个企业在提高竞争力的同时，也可以使同盟的其他成员获得利益。而该企业经过多年的经营，积累了巨额的资金，但是业务无法进行有效的拓展，与此同时另一企业在业务拓展较为突出，但是生产能力严重不足。两个企业采取建立合营企业的形式实现二者优势互补，共享资源、共担风险，最终取得了双赢的局面。价值链联盟方式众多，因此企业能够结合自身发展实际，选择适合自己的联盟模式。比如，麦当劳使用特许经营的形式获得稳步发展，而耐克公司选择的委托制造和 OEM措施不断进步。

3.重视上下游企业间价值链的联系。后来“波特五力模型”被提出，该模型用来确认确定企业竞争优势和行业可能实现最终回报率。该模型适用于对企业的外部发展环境的分析，但该模型也存在着其不可避免的局限性，例如，该模型无法对企业同供应商、客户、合资企业之间可能发展的长久合作关系进行正确的分析。在实际的商业发展中，企业之间的并非是有你没我的竞争，企业完全可以通过联盟合作的方式来创造更大的价值，达到共赢的最佳效果。比如，该配件企业属于一家中小企业，吸收丰田汽车的发展经验，采用及时生产系统，在保持最低生产需求的库存的基础上，实行零库存管理，不仅有效减少了材料库存，极大的节省了库管成本，同时又有效地防止原材料长时间储存出现过时形成浪费，这种方式充分发挥供应链的积极作用，实现的自身利益的提升。同时，该企业监理质量控制机构严格管理生产质量，的确企业的质检非常出现一定程度的上涨，但是极大的减少了废品返修费用。同时由于质量得到了保证，在业界也积累下了良好的企业形象，多年来深受客户信任，和客户保持了良好的客户关系。

四、结语

综上，传统的成本管理是以生产作为企业发展导向的，非常重视对自身内部价值链的有效探究，却对企业所处产业价值链缺乏全面的分析和管理。而在激烈的竞争环境下，基于价值链的战略成本管理能够很好的规避传统方法的不足，使得企业的成本管理有了全新、合理的分析方式。中小企业在我国经济发展中占据重要位置，应努力探索价值链下成本管理方式的应用，从而全面优化企业的价值链，最终从整体上实现价值链价值的提升。

参考文献：

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