朱晓培

在如火如荼的送餐领域，当初的到家美食会选择了一条巨头不愿意走的羊肠小道，而随着巨头们纷纷殊途同归，到家到底还能够走多远？

有时候，孙浩会在夜里突然醒来，琢磨着公司应该做哪些布局，一直琢磨到天亮，但他也有时会告诉自己不用想太多，“你能做的只是扛住，然后静待时机变化”。

马上就是到家美食会成立的第6个年头了。2010年4月，孙浩辞去丽华餐厅高管职位，参照Grubhub，创立了送餐平台到家美食会（以下简称“到家”），担任CEO，并招揽了自己在丽华和无线技术公司华友世纪的前同事们，想一起做一个有点未来感的大生意。

按照孙浩当时的设想，这个生意未来可以达到几十亿美元。然而，未来提前来了，而且比他想象中还要大。2013年年底开始，美团、阿里、百度纷纷宣布入局外卖生意，创业公司饿了么也拿到大笔投资。到2015年1月，饿了么宣布获得3.5亿美元的E轮融资，此时距其上一轮8000万美元融资仅仅过去了8个月。

送餐成了一个大风口。虽然到家在2014年也拿到了京东的5000万美元D轮融资，但在风口上被风吹的滋味并不好受，因为，竞争是如此的残酷而惨烈。

按照烧钱的方式和速度，2015年的外卖和打车，可能达到了整个互联网行业发展史的顶峰。用易到用车CEO周航的话说，都是把钱往火上扔的节奏——每个月要烧上亿美元。而按照到家的评估，2015年第4季度，百度外卖每个月大概要烧3亿多元，美团和饿了么也要烧掉2亿多元。

到家不可避免地陷入到烧钱大战中。而让孙浩真正感到压力的，既不是美团外卖，也不是饿了么，而是百度。“我承认，在5年前做外卖的时候，看不到百度亲自来做这件事的。这是一个最大的变化。”

百度投入了大量的资金想拿下外卖这个生意。2015年7月，百度CEO李彦宏宣布要投入200亿元把糯米做好，而外卖是糯米最重要的一环。眼下大部分的O2O市场，完全是价格驱动的市场。“什么地面执行力，都是可以买到的，没有什么防御的力度可言。”孙浩认为，所有所谓的垄断都是假象。百度其实只要愿意，砸钱就能冲破这个垄断。即使包括美团点评，也还是要等待巨头的态度。

“百度到底是要一直烧到底，还是烧一段，有更好的事就不跟我玩了？如果百度持续烧，我认为大家都是守不住原先优势的。价格驱动的市场，没有太多的差异化。”

到家美食会CEO孙浩

2015年的最后几天，青岛外卖平台E店到家宣布解散。投资者张进虽有不甘，但也无奈。E店到家最高峰，入驻商家近百个，有十几名固定配送员，也颇受白领的好评。但随着饿了么与美团外卖进入青岛市场E店到家日益维艰。张进直言不是巨头们的对手，“就是砸钱，粗暴、有效，钱比你多，人比你多”。

“我只能说，我们原先选择的一条路，是最初巨头不愿意去走的路，所以我们能够在一条相对的羊肠小道上走的时间更长，相对走的路更扎实一些。”孙浩说的羊肠小道，就是自建物流、做好的餐厅、服务好的人群。“我上来就要提供好的服务标准，而且随着规模扩大，我要让我的服务品质不下降，这些东西都是巨头或者说像饿了么和美团，他们最初几年都下不了决心要做的事情。”

但是，今天整个行业都在同质化竞争，巨头们也在自建物流，甚至自建中央厨房了。在这样的竞争环境下，孙浩的大生意还能实现吗？

拓荒

2011年，魏刚加入到家后就被派到上海，负责包括了上海、常州、无锡、杭州、南京的华东地区的业务开拓，2014年到家又覆盖了广州和深圳。现在，他已经回到了北京总部，担任到家美食会高级副总裁，全面负责到家运营。

魏刚与孙浩是华友世纪的旧同事。离开华友世纪后，魏刚曾做过一款基于诺基亚智能操作系统的美食点评软件。但此时苹果刚刚推出的iPhone还没有成为现象应用，移动互联网也只是处于刚刚起步的阶段，魏刚的手机点评生意失败了。

孙浩与魏刚沟通了几次，提出想做一款基于互联网的点餐平台，就像Grubhub一样。在这个平台上，可以陈列各个餐馆的菜品，用户下单，平台的员工就会把餐品送到用户的手里。孙浩也曾跟丽华的管理层提过这个想法，但作为一家传统的餐饮公司，此时的丽华对于互联网还是抵触的。

2014年4月，孙浩宣布成立到家。根据当时的判断，孙浩认为，对于外卖服务的需求，主要用户应该是中产阶级，这些人生活忙碌，但有一定的经济基础，愿意用金钱换取时间和优质的服务。“那时不像现在这么疯狂，相对是一个比较正常的经营环境。人才也很好招聘，我有以前的老同事，请他们过来一块做，公司就成立了。”最初，公司只有10多个人，7个人负责配送。

2011年，凭借此前丽华餐厅积累的经验和资源，到家在北京很快就有了一定的知名度。公司决定进入上海。此时上海已经有几家小规模的外卖公司，诸如717、129T、餐桌网，到家算是后来者。但市场竞争并不激烈，挑战并非来自对手，而是上海与北京存在的巨大地域差异。

在上海，魏刚首先要解决的是品牌渗透问题。但在业务推广的时候，他发现，在北京的那套方法失效了。

此前，在北京到家主要用邮政插箱的方式，跟邮政和第三方合作，进行菜谱和优惠券的邮箱投放，见效很快。但在上海的效果几乎为零。“我们后来发现，上海用户的邮箱里总是满满当当的，塞满了各种优惠券，人们已经被这种插箱的推广方式洗礼了很多次，感觉也就麻木了。” 魏刚说，推广得因地制宜，得找到适合这个城市人群的方式。

插箱的方式行不通，到家就发动自己的员工去写字楼和社区进行扫街式，争取跟用户有一个简单直接的交流。“第三方可能只是要完成一个额定的任务，但我们自己员工的能动性和积极性是不同的。”魏刚说。

配送员王建水加入到家一年多了，主要负责北京朝阳区域的配送。最初，他每送一单都会向用户推荐申请到家的会员，加入会员可以免配送费，而他也可以获得一定的提成。但现在，他随手递出的写有自己姓名和工号的卡片，不再是到家的会员推广，而是招聘配送员的广告。卡片上写着，综合工资4500～7000元，上不封顶，入职3个月可参加储备干部选拔。

上海的餐厅业态也与北京不同。在北京，餐厅的老板总是豪爽的说：咱就做吧，先干了再说，后面再调。但在上海，这些餐厅老板们总要把细节问清楚才会考虑合作。而且，在北京谈下一家大的连锁品牌，借助它们的分店就可以把生意扩展到几个区域，但在上海拥有10家分店的连锁品牌都很少，只能一家家的挨个推广。

很多餐厅在初期给到家提供的帮助让魏刚印象深刻。上海三宝粥铺的老板认为到家的标准化服务是他需要的，可以补充配送的短板。所以主动地在等位区让自己的服务员帮到家做推广。“他就说现在也比较忙，如果天气不好什么的，你们就可以回家点到家，这是我们唯一的外卖合作伙伴。”

2011年10月8日，到家在上海开了第一个店，到2012年年终，基本上完成了上海的主要区域覆盖，成立了约20个服务区，拥有员工200多名。

在补贴大战起来之后，此前上海市场上存在的一些外卖平台纷纷消失了。129T连接盘方都没找到就倒闭了，餐桌网接受了川菜品牌辛香汇的投资，基本变成了辛香汇的配送方，订单占到70%到80%之间。

“虽然到家是后来者，但通过不到三年的努力，在当时市场绝对是自建物流平台中的第一。”但魏刚也表示，因为同期饿了么主要做的是校区市场，没有自建物流又不在商务区和住宅区，所以对它的关注并没有那么高。但随着市场急速变化，饿了么早已通过快速融资和高额补贴迅速成长为外卖市场的巨头。

壁垒

2014年下半年，魏刚回到北京的时候，外卖领域补贴大战的序幕正在拉开。

在外卖发展初期，由于社会物流基础设施的限制，绝大部分外卖创业公司都只能与有配送能力的餐厅合作。2008年，张旭豪和康嘉在创建饿了么时，也曾买了十几辆电瓶车送外卖，但等到2009年饿了么平台上线，他们卖掉了所有的电瓶车，放弃了配送。

但随着巨头纷纷入场，同质化竞争，也在逼迫着美团外卖、饿了么、百度外卖纷纷建立自己的物流配送团队。而配送员的竞争也已经成为这些巨头用户体验差异化的关键环节。

到家美食会高级副总裁魏刚

由于此前大多平台没有配送餐饮的经验，自然想到了到家。“他们拿着我们的通讯录挨个给我们站长打电话。”孙浩说。一些外卖平台甚至安排了员工对到家的配送员工进行围追堵截，劝说他们跳槽。

上海的一个储备干部徐明被对手挖走了。对方对徐明许下很多承诺，诸如全权负责上海配送员工的培训、兼任两个配送站的站长。

但不到两个月，徐明又回来了。徐明对魏刚说，对方对承诺的兑现度，没有说的那么好。“我宁愿少拿一点，我想在一个诚实氛围的企业工作。”虽然徐明只是到家的一个储备干部，很多流程都还不熟悉，但在对方那里已经被当作专家对待。再加上对方用的是新的质监物流体系，徐明觉得力不从心，管理流程状况频出。

不过，徐明之后，这家公司就再没有针对性的挖过到家的管理梯队的一个人。“也许，他们觉得这（徐明）是一个无间道，因为当时他回来以后，对方又变成了一个没有管理人员的团队。”但对徐明，到家就不担心也是一个无间道吗？“对用户也好，对员工也好，我们首先是信任。”魏刚说，即使就是无间道，他也只能了解一个站的经营情况。“运营体系和培训体系，是我多年积累下来的，光拿走一些文本的东西，没用。培训的文件，我相信市场上也有流通。”

2014～2015年间，经常有报道显示，饿了么在内部培训上使用了美团的培训资料，而后来美团又把饿了么的资料修改后拿回去重新使用。“其实最初的版本应该都是到家的”，魏刚打趣道。

好的一方面是，各个平台的补贴培育了市场，唤醒了大批的沉默用户。“我也在用一些竞品的产品，但我发现，虽然不乏一些品牌餐厅，但各种小店太多了，想从里面淘出我想要的餐厅是一个比较困难的事情。”魏刚说。

自建物流和对服务品质的高要求，促使补贴大战发生的时候，对服务有要求、对价格不敏感的用户，逐渐导向到家。“这是到家2015年的主要增长来源。而我们客单价是所有家里面最高的，能够达到90元以上。”虽然2015年竞争很激烈，但是到家的老用户和会员卡用户，这两类用户他的消费频次没有变化，贵宾卡VIP用户月平均消费超过六次。

然而，也有一些原有的签约餐厅订单数量在减少。陈宇是北京一家餐厅的店长，这个餐厅有着两家连锁店，陈宇负责的店在广渠门。“百度的订单增长的最快，每天四五十单，到家的单子越来越少。”陈宇说。而在到家的网站上，此前的10个城市已经变成了9个，南京不见了。

魏刚承认，相对于美团外卖和饿了么，百度外卖的方式更接近到家。百度外卖的客单价约40元，而且没有经过校园市场就直接进入商务区。“它的目标明确，确实相较美团和饿了么更有竞争力和成长性。”

一些平台开始自己做便当，建中央厨房。所有的平台都在想办法进一步的差异化，但是这并不容易。“这种差异化的压力，逼得大家都在做一些原先对科技公司来说难以想象的事情。”孙浩说，百度在自己建加热中心，一个房间里不但放上了大型的微波炉，还有加热的蒸车。孙浩参观了北京周边的许多工厂，包括百度的加热中心。“后来我们开玩笑说，这事有意思了，现在大家连送都不够了，都要自己做饭了，以后是不是要包菜园子自己种菜了。”

孙浩认为，自建厨房相当于在外卖平台上再做一个类似于丽华的事情，这不是他们想要的，也不认为这能够成为一个行业壁垒。“最终你做的是一个餐饮品牌，但老百姓是不是能够接受这样的方式，还有待考量。”

坚持

毋庸置疑，没有一个人不喜欢简单、方便、优质的服务，但每个公司都有不同的主张。

而在整个外卖的市场上，校区、白领、生活是三个台阶，客单价就像是沿着金字塔往上走，最低端是10块不到的外卖，包括各种街边小店，最上层是生活社区，这部分的用户更多的是家庭型的就餐，人们更关心品质、食品安全、可靠性。针对不同的人群，需要不同策略。

“我们的策略跟以前并没有特别大的变化。”孙浩说，到家美食会坚持做生活家庭型的用户，这类用户的特点是：客单价较高、多人场景，比如说2到3个人就餐，而非个人工作餐形态。“我们的单价约在90元，市场普遍是20-30元。当然，我们是集中在头部的大中型的城市，而不是着急去跑马圈地。”此前，孙浩算过一笔账，美团外卖客单价是到家美食会的三分之一（美团外卖订单量多、配送队伍多，按订单量计算，其车辆成本是到家美食会的3倍。所以，到家美食会日订单量4万单就可以与其200万单获得相同的收益。

对此，美团外卖负责人王慧文说：“关键是，它（到家美食会）没有做到4万单。”而饿了么CEO张旭豪也回应说：“孙总还不知道，我们的白领市场已经做得很好了。”

过去一年里，到家的董事会上虽然也提到了某个平台的融资或者布局，但更关注的是有没有新的事物出现。“大家都在做什么，下一步想做什么？给用户提供基础外卖的服务以外，你还能做什么更多的增值，用户还有什么痛点问题。我们在看行业的发展变化。” 魏刚说，“我们把外卖当成一个生意，想通过我们的努力，让一部分人群获得一个比较好的服务。但是其他平台的目的，也许不是把它当成一个生意，而是当作一个入口，醉翁之意不在酒。大家的目的不同，做法也都不同”。

到家没有介入生产，还是希望做好这外卖的配送和营销，为商户和用户带来便利。但也开始在供应链上寻找创新，包括鲜果和便利店的配送。

前《名厨》杂志、名厨网执行主编李晓楠创办了大饭工作室。因为此前工作的关系，他经常能够请到一些名厨，做一些私房菜。到家说服了李晓楠和大饭工作室进行了独家合作，推出了诸如名厨孙利星的猪蹄、孟大厨的鸡翅等。“特别有特色，绝对稀缺的资源，我们拿到了。”魏刚不无骄傲。

2015年10月开始做基础的测试，2016年1月大饭正式在到家上线。除了现有的运营体系，到家新配备了一系列的支撑，包括运维、IT体系。因为跟原来的业务是不一样的，到家有9名员工负责与大饭相关的品鉴、品控、还有商务的环节。

另一方面，到家把核心放在了对运营效率的提高上。最初，公司使用的是1.0调度系统，用户下单以后，员工间主要靠短信和电话进行沟通的。到2.0调度系统时，员工可以通过APP来接收订单、处理订单、结算等。2015年，到家又研发使用了员工自助接单抢单的雨燕系统。

用派单的方式，每个区域都需要有一个调度中心，有2～4人进行订单处理分派。在2015年年初的时候，《财经天下》周刊记者也曾参观过某外卖平台的调度中心，有3名员工通过电脑接受订单后，通过电话进行订单分派。这种调度系统在实际运营中会出现很多问题，比如员工的具体位置和状态只能通过沟通和经验去处理。而抢单模式中，每个员工都变成了一个小调度中心，为了防止出现无人抢单的情况，又设立了应急处理组。

到家美食会的客服

现在，到家在10个城市，有大概3000人的配送团队，每个人的日均配送数量为10单。配送员王建水2016年的春节没有回辽宁的老家，而是留在了北京，整个假期前后，每天都要抢十几、二十单。“用新的系统，不论走到哪里只要附近有人叫外卖都可以抢单，不受区域限制。” 魏刚说，在一些小城市，到家可能会考虑采用众包的方式。

“2014年年底，我们对2015年的形势还是或多或少会有一些担心。我们判断补贴不是很快的就能够停下来的，不管是亲爹还是干爹，后台都非常有钱。而且，谁也烧不死谁，所以这种拉锯战还会持续，我们还真是有点担心。”魏刚说，但是走过2015年，他们也发现，这一年反而是到家历史上发展最快的一年，增速超过200%。

选择

到家2015年的数据显示，它的市场份额仍在持续上升。在细分市场，即便是美团发布的市场份额报告，到家美食会在生活社区排名也是第一。

速途研究院数据显示，2015年国内外卖平台的前三甲分别为：美团外卖、饿了么和百度外卖。而到家以5.8%的占有率排在口碑外卖之后，位列第5。在一些人心中，到家和易到用车一样，当美团外卖、饿了么崛起，百度外卖、口碑入局时，它看起来陷入了进退维谷的境地。

“我相信，很多人可能也担心我们会不会成为外卖行业的易到。我们认为还是有差异的。”魏刚认为，用车服务是一个偏标准化的服务，但送餐不是，不同的餐厅，不同的服务，甚至不同类型的餐饮，都需要很多运营的变化。“我们保持一个比较好的节奏，发展还是非常强劲的”，魏刚为到家打气，到家仍有一定的现金储备，也在积极跟投资方接洽，“我们也在憋大招”。

亿殴网创始人黄渊普是到家的忠实用户。他认为，到家的服务质量，无论是送餐速度还是品质都是行业第一，“但距离中产阶级爆发点还有距离，在这个资本和流量驱动的粗放时代，到家显得无奈。”有一次，黄渊普与孙浩一起下楼，发现孙的司机正在那里等着孙，孙浩身上还是留有一种传统老板的心态。“我见过张旭豪（饿了么CEO）、赵剑锋（点我吧CEO），他和他们是完全不同的风格。”也许正是这种差异，让到家没有走上资本和流量驱动的路。

如果到家保持现有城市的数量不再增加的话，想实现盈亏平衡，也许不是一个困难的事情。但BAT直接介入，资本在起舞，产生了剧烈的蝴蝶效应。“投资人总是找规模最大的，投第一名，总觉得投第一名是最安全的，第二名为了追上第一名就不择手段。”同在O2O领域的赶集网创始人、瓜子二手车CEO曾对《财经天下》周刊记者说道。

“大家都变得不够理性了。”孙浩说。巨头们在用不同的商业逻辑对待外卖市场，让这个市场里面的其他玩家也感受到了冲击。“巨头的逻辑，不是一个赚钱的逻辑，它是把外卖作为一个流量的基础，或者支付的场景。就像商场里，总有一些低价打折的商品来吸引人群，然后看能不能再去做别的。”孙浩说，巨头的策略，让垂直领域的玩家觉得难受，因为巨头有自己的根据地，有别人抢不了的粮食。

人人都打着自己的如意算盘，希望通过烧钱大战烧死对方，自己可以软着陆。

然而，没有人愿意轻易离场。

2015年12月，阿里巴巴向饿了么投资12.5亿美元。不久，上线了外卖平台派乐趣的达达宣布完成3亿美元D轮融资，估值超过10亿美元。合并后的美团大众点评宣布获得33亿美元融资，而有消息称，百度外卖或将开展第二轮融资，计划在2016年第一季度融资3亿～5亿美元。

“我可能需要20亿元，但是我不需要200亿元，200亿所附带的期望值是这个生意不能够解决的，但是20亿的期望值是这个生意能够解决的。我觉得在现在这个时点上资本大家都需要，要过冬谁都需要资本。”孙浩说，眼下的到家保持Open的状态，不排除任何一种可能。

“巨头能不能淹掉差异？巨头能淹掉这差异，这一点我相信也没有人能否认。”孙浩说，对于未来，他看到了两种可能。一种是资本市场进一步转移，特别是美国资本市场给上市公司有更强大的压力，百度不会再死磕外卖这件事。尤其是，百度入股了携程后，旅游相对于外卖而言，可能是一个更好的选择。而且，旅游是全球性的、已经被证明是可以产生利润的生意。另一种就是巨头也有得逞的可能。“如果就要烧5年，每年烧30亿元，百度、阿里都烧得起。”那对创业公司而言，无疑是令人绝望的。

2015年第四季度，百度在所有O2O业务上烧掉了大概35亿到40亿元，主要是烧给了糯米和百度外卖。按这个速度，李彦宏所说的200亿元还是一个被低估的数字。“百度烧得起，你得承认它有造血的能力。但没有人不在盘算，李彦宏也在估算要不要烧下去。”

孙浩期望能够用两年左右的时间，一天做到十几万单，按照Grubhub每单 2.6美元收入的模式估算，到2017年左右，也可以达到Grubhub上市时的应收规模。显然，到家此前是有上市预期的。

“有意思的故事就在这里，市场正向的逻辑在被资本扭曲，到底正向逻辑会胜，还是会把坚持正向逻辑的人烧死。”孙浩认为，这就是在中国做生意，小的创业公司要去面临的局面，因为在中国存在着像BAT这样的，不受限制的垄断力量。

如果，当初到家也选择快速扩张、大规模补贴的道路，今天的故事会不一样吗？

魏刚用反问来回答了这个问题：“你说到家有可能成为像饿了么这样的独角兽？直到现在，成为独角兽就是对的吗？现在下定论还有点早。”

至少到家管理团队到目前为止并没有后悔，也没有采用更激烈的市场策略，到家的路，还在走着。