刘思维++李坤宇

[摘要]知识团队具有特殊的特性，过去传统、常规的绩效管理观念和办法并不适用于当今知识经济时代对效绩管理能力提出的要求。知识团队的绩效管理受到了时代的严峻挑战。因此，需要及时反思过去效绩管理应用在知识团队上的误区，并根据问题提出合理的知识团队绩效管理的新模式和新方法，从新的视角解决这一问题。文章的重点就在于研究如何改变过去传统的绩效管理机制，建立一种有效的新型机制模式来对知识团队进行管理，以发挥绩效管理的优势和作用，促使知识团队成员积极主动地为企业的长远发展着想。文章简要分析了知识团队绩效管理面临的现状及出现的问题，以管理者的角度提出要通过制度的建设和绩效管理程序的优化来促进知识团队绩效管理，最终促进企业整体利益的提高，实现企业的战略目标。

[关键词]知识团队；绩效管理；误区；解决措施

[DOI]1013939/jcnkizgsc201619087

简单来说，绩效考核就是对企业员工的“工作业绩”“工作效率”等的测量与评定。根据每个员工的任务分配及工作量，通过各种科学合理的定量办法对员工的工作所产生的效果以及其对所在部门及企业的贡献和价值进行必要的考核，这个过程就是我们今天探讨的话题。绩效考核对于现代企业的管理具有重要的意义，是现代人才资源管理的有力手段和其中的重要内容。通过科学合理的绩效考核办法可以较为精准地对每位员工的工作进行评定，从而发现其所存在的问题，这样可以很好地激励员工，优化员工的工作方式，充分发挥每位员工的长处和优势，调动员工的积极性为企业的长远利益服务，为企业创造更大的价值，提升企业的综合能力，实现长远的战略目标。

1知识团队绩效管理的误区

第一，思维方式上的差别。知识团队在绩效观点、评价、报偿等方面存在很大误区。从目前相关的知识团队的绩效管理的研究中来看，绩效管理的办法带有解析式思维方式的特点，而在这样的思维方式的指导下，管理系统被分割为若干部分，试图通过对个体员工的绩效提高或者局部绩效的提高来达到整体知识团队绩效的提高。然而，知识团队是一个整体的系统，其中包含了很多的要素。如何使要素之间协调、消除差别才是绩效管理的关键所在。

第二，缺乏规范化的操作。知识团队的规范主要在两个层面上存在缺失：一是企业考核组对知识团队的绩效管理缺乏规范性，二是在具体考核知识团队的措施比较缺乏。目前企业的知识团队绩效管理考核方面还是延续传统的职权驱动方式——官本位式，不具备明确性的绩效驱动。这主要是决策层缺乏长远的战略眼光，他们一直具有急功近利和短视倾向。并且随时随意地更改知识团队的目标，导致知识团队的目标战略不能顺利实施，经常因为多种原因而中途停止。现在很多企业的管理者都忽略了很重要的一条原则，即知识团队的规范化运行要遵循利益参与者与权利和义务对等的原则。

第三，系统绩效被忽略。现在很多高水平的企业中，尤其是管理层面，对系统绩效缺乏关注，忽略了系统绩效，没有注意到其严重性。虽然都有组建知识团队，但是忽视了企业中各个方面的配合，使知识团队绩效管理的功能弱化，陷入了孤立状态只能进行自我探索。在知识团队方面，团队的管理者对整个系统认识不足，没有采取新型的思维模式，没有形成完整的效绩管理流程。不利于知识团队的整体运行，没有充分地协调知识团队系统的各个要素。

第四，报酬激励难以实现。目前发达国家企业普遍推行一种“全面薪酬战略”的支付方式。把薪酬分为“外在”的和“内在”两大类。外在薪酬主要包括为员工提供的可量化的货币性价值；“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以货币形式表现的各种奖励价值。从性质上可以叫作经济性报偿与非经济性报偿。

2解决知识团队绩效管理问题的对策

第一，协调两种思维方式。知识工作者首先要根据自己的知识技能专长和所处的角色位置对需要承担的任务进行细化和关联性分析，需要对外部资源进行全面的认知，在自己可控的范围内完成个体绩效，这个维度即解析式思维方式发生作用之处。系统式思维方式将应用于另一个维度的绩效评估：团队评估。这是通过将知识团队的工作成果放入团队所处的环境之中让其利益相关者对其进行检验，利益相关者通过检验结果与自己心理预期的比较得出评估结论，这就完成了团队绩效整体维度的评估过程。解析式思维与系统式思维在知识团队的绩效管理实践中具有过程上的关联性：二者在不同的绩效维度内全面认知知识团队的绩效水平，实现不同思维形式的互补与协同。

第二，强化知识团队有关的制度建设。完善与知识团队绩效考核有“接口”的操作性规范。一是具有操作性，而不是强调“要”做什么但没有具体的措施。二是与第一点相联系，与绩效考核有必要的“接口”。在这方面最重要的是对知识团队成员岗位描述有一些定量的考核指标，对知识团队绩效指标有客观的界定。定性的考核指标能按一定的机制：实现从定性描述向定量描述的转变。构建绩效契约驱动的知识团队构成机制。知识团队与利益相关者之间的关联关系可以通过相互之间的契约关系来缔结。规定彼此的行为、责任与权利，实现既定的心理预期。这种契约关系可以是人们常见的显性合同契约，也可以是一种隐性的心理契约。

第三，设置系统的视角。绩效评价是对“系统行为”结果的综合评价。对绩效进行评价时，我们要把握两个层次的系统评价。一方面，不仅要评价结果，也要直接评价活动本身。系统行为的状况和结果受系统环境和系统内部状态两方面因素的影响，起决定作用的是系统内部状态，即决定于系统内部对输入的转换能力和水平，其转换能力和水平又主要取决于系统结构的优化程度；另一方面，绩效评价是按照系统整体性原理评价系统的综合结果，而不是评价某一部分工作的结果，即知识团队的工作不可分割，应以评价团队整体绩效为主，这样才有助于团队合作的顺利开展。因此，必须用多维度的指标进行综合衡量，彼此之间相互联系、相互制约。

第四，建立与绩效评价友好对接的薪酬体系，经济性薪酬分类别混合发放。这里借鉴赫兹伯格的双因素理论，将团队成员的经济性薪酬分成两部分发放。一部分为“保健因素”：发放金额与员工原工作职位的基本工资相当，可以防止团队成员由于不可预见团队工作成果而产生消极情绪；另一部分为“激励因素”：其数额大小可以和团队工作进程、成果、员工的个人表现挂钩，类似于奖金，这部分奖酬能够直接、有效地促使成员对团队工作更加投入。经济性薪酬和非经济性薪酬相结合。知识团队是知识工作者实现其自身价值、满足其物质和精神需求的重要载体。对他们而言，金钱的激励效果是有限的，从工作本身得到的满足感更为重要。在知识团队中，被赋予有挑战性的工作、专业地位得到承认、自由宽松的工作环境等都有助于成员更加努力地投入到团队工作中去，增加他们对团队的忠诚感和认同度：而这些对于团队本身的稳定运行都至关重要，这些同属于个人价值实现范畴。

3结论

总之，通过对知识团队的绩效管理的简要介绍，以及目前所面临的现状和存在的问题进行简单的探讨，提出了一些切实可行的解决或改善办法，对于企业而言，绩效管理考核非常重要，合理应用则可取得很好的结果，使企业目标顺利达成，反之则可能出现不利于企业发展的负面影响，破坏企业原有的和谐氛围，制约企业的长远发展进步。因此，企业应该重视对知识团队的绩效管理，采取合理的量化方法，科学的对员工的工作表现进行测量和评定，实现企业和知识团队的共赢发展。

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