曾莉

摘 要：知识经济时代，知识员工是企业获得竞争优势的关键。而如何留住并管理好知识型员工以发挥其所长就显得尤其重要。文章基于知识型员工的素质特征，有针对性进行分析，继而研究出对这个群体的管理策略，以期望减少知识型员工的流失，最大限度开发他们的潜力，提高生产力，保持企业核心竞争力。

关键词：知识型员工；特征；管理策略；竞争力

一、前言

现代企业的核心竞争力是具有高层次知识的人，这是企业的知识员工。提高企业生产率是提高企业知识员工的生产力，而生产率的提高离不开有效的管理，有效的管理又是基于对知识型员工特征的良好认知与把握之上。与传统的体力劳动者不同，知识型员工更多地在企业中担当了主人翁角色，自主权更大，工作对他们来说不仅仅是谋生手段，更多的是一种成就自我价值的人生选择。“用自己的知识来确定自己的身份，而不是靠机构来支付工资”[1]。

二、知识型员工的特征

知识型员工与非知识型员工在个人特征、心理需求、价值观、工作方法等方面都很特殊。这些特殊性的具体说明，笔者根据观察调研的结果整理如下：

（一）具有一定的专业特长和较高的个人素质

由于受到了专业教育、知识型员工高等教育，他们拥有一定的专业知识和技能，也因为高等教育，知识型员工大多具有较高的个人素质，他们一般都有广泛的视野，求知欲很强，非知识员工学习能力强，知识覆盖范围广，其他方面的能力素养也比较多比如对生活的品味，对艺术和美的鉴赏等。

（二）强烈渴望实现自我价值

根据马斯洛需求层次理论，知识型员工的需求一般处于金字塔层次——自我需求的实现。使他们很难满足一般事务，机械工作，宁愿做具有挑战性、创造性和相对高度的自由任务，努力追求完美的结果，他们希望通过这样一个困难的工作，充分展示自己的个人才华和实现自我价值。

（三）看重成就激励和精神激励

对于知识型员工的绩效激励，相比于物质激励、成就激励和精神激励对他们的工作积极性和工作效力的发挥更有作用。同时，与过程相比，他们认为工作的质量是工作效率和能力的证明。他们愿意找到问题，找到解决问题的方法，也期待着自己的工作更有意义，并为企业做出贡献。所以，让他们拥有至高无上的成就感是对其最大的激励。不仅如此，由于实现自我价值的愿望，知识工作者也特别注意到其他人，组织和社会评价自己，并强烈希望社会的认可和尊重。

（四）个性及对权势的蔑视

知识型员工不仅充满了人才，而且有独立分析和判断的能力。对知识的尊重和诚实的敬拜，相信科学，而不愿随波逐流，人云亦云，但不趋炎附势，权力或权威的恐惧。此外，由于知识型员工拥有特殊的专业知识和技能，对上司、同事和下属都有很大的影响，并有更大的选择权。因此，传统的层级组织在一个权威的位置上往往都没有绝对的控制和束缚力的。

（五）工作过程不宜直接监督控制

知识型员工的工作场所一般不像非知识型的操作工那样在工厂或者车间，他们的工作场所流动性大，工作时间也是弹性可变的，工作内容大多是在头脑中产生，看不见摸不着的抽象。他们需要充分自由随意的办公环境，所以，直接监督控制是行不通的。

（六）工作成果难以直接评价和测量

知识工作者的工作成果直接评价和衡量是很难的。它往往以思维方式、创造力、技术创新和管理创新为形式。加之现在是知识经济时代，很多科技创新性工作并非一人通力完成，它需要一个团队的协作，这就更为管理者评价知识型员工的工作成果带来了巨大的困难。

三、知识型员工管理策略

现在的世界经济和综合国力的竞争，实质上是人才和整个民族竞争的质量。美国哈佛大学国际事务中心，提出了现代人应具备的素质特征，是愿意接受新事物、创新思想倾向和变化；对表达自己的观点；时间观念强；对人的能力更有信心；方案是强大；普遍意义上的信任，相信并要遵循公平的原则；对现代教育感兴趣[3]。如何培养并保持知识性员工的这些素质，将无形的知识化为对组织有利的有形的财富，以及怎样的管理方式和企业文化制度能满足他们的需求。笔者认为，可以根据每一个特征对症下药，有针对性的找到管理办法并有效实践，可以从以下几个方面进行考虑：

（一）建立有效的激励机制[4]

1、结合目标的激励

在激励机制中，首先应该明确激励的目标是什么。目标的划分可以更加细化，员工个人的目标、部门的目标、组织的目标以及企业的目标都是不同的，我们在进行激励举措时，要区分每个目标的不同之处，全部兼顾，不能顾此失彼。

2、物质与精神相结合的激励

虽然知识型员工更看重精神激励，但是良好的物质激励是基础，所以只有保证了充分的经济基础的前提下，才可以过度到较高层次的精神激励上，二者缺一不可。

3、激励的引导性原则

如果员工只有在外力的条件下才能做出良好的绩效，那么这种激励是没有可再生性质的，是不可取的。我们的激励应该以引导性为原则，让员工最终养成即使没有外在激励的情况下也能给自身装上“发动机”，不断进取创新。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。

4、激励的合理性原则

激励理性原则应考虑到两点，一是鼓励措施要适度，必须根据目标本身的价值来确定相应的激励金额；二是，奖惩要保证公正公平客观的原则，不能带有个人情绪，不能官僚政治化，激励必须对事不对人，不可偏颇。

5、激励的明确性原则

激励的明确性原则包括三层含义：一是明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；二是公开。特别是对分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要；三是直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励、惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。

6、时效性原则

激励时机是非常重要的，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。鼓励更及时、更有利于员工一鼓作气，将自身的能力爆发，为企业创造可持续价值。

7、正激励与负激励原则

所谓的积极激励就是奖励员工符合组织目标的期望行为。所谓“负激励”是与组织的宗旨相悖的，非预期的行为是需要受到惩罚的。正面和负面的激励既有必要也有效果，不仅对当事人，而且对周围的人有间接影响。

（二）建立适当的绩效薪酬形式[5]

在许多技术岗位上，员工的表现是非常不一样的，通常人们期望能提供一个基础，在绩效工资的表现上有一定的差异性。当员工都致力于短期目标（如销售金额），建立这样一个程序是比较容易的。但在大多数的长期导向行为的背景下，比如在低销售、早期投资的创业行业中——会奖励和价值创造相关的难度更大，需要更长远的眼光。在这种情况下，变量的工资应该与一个更长期的业绩挂钩，比如股票价格。

大的多部门，特别是增长较慢的公司，面临着严峻的挑战，构建长期的变量支付包。为了为许多研发部门和员工提供快速增长的机会，这些公司可能需要考虑将新业务开发利用。不提供这个机会的公司将失去他们最好的员工，他们将提供可变薪酬，与一个单一的高增长竞争对手的目标。

复杂技术公司在评估性能和强烈的工作人员中面临着特殊的挑战。例如，公司通过销售各种产品和服务，通过一个单一的销售力量，以找出什么（和谁）真正使性能差，需要一个非常复杂的工具。如果这些公司都采取高度可变的薪酬，员工必须充分信任管理，以评估绩效，并确定分配的方法的水平

（三）对高层管理者的要求

想要充分利用眼前的机会，科技主管们必须以全新的眼光来看待企业，并且意识到在人力密集的部门，以资本为基础的业绩考核可能无法提供所需要的真知灼见。不了解员工的表现，不建立起基于价值创造的有差异的报酬机制，风险将是巨大的。管理是一门艺术，它也是一门技术，它是一种讲究科学方法的技术，所有的管理都应该有一个合理的标准。

在科技型企业中，知识水平、服务质量、吸引和留住人才的能力塑造了这些企业。依靠直觉评价人力资本贡献的管理者，将使公司处于竞争不利的地位。了解如何量化人员的贡献，对管理成功的科技企业是至关重要的，将来尤为如此。

（四）新型企业文化塑造

企业管理讲求“以人为本”，也就是说管理中的一切将围绕着人来进行。因地制宜、因材施教，将成为知识型员工管理的重要依据。俗语道：攻城为下，攻心为上。可见管理的重心应更侧重于“理”而非“管”。

1、以人为本，尊重“人性”

首先，对知识型员工，以充分实现个人价值的发展空间。其次，知识工作者的价值，尤其是优秀的人才，往往被估计为高，对他人、组织和社会的评价很重要。因此，组织可以努力工作，使自己的自我评价与外部世界相一致。所以，组织可以努力让他们的自我评价与外界评价保持一致，让他们找到内心平衡感和安全感。最后，在工作环境上，尽量多元化，尊重不同员工的不同喜好。

2、充分授权，委以重任，人职匹配

据知识型员工从事创造性工作，注重独立性和自主性的特点，一方面，企业要充分授权他们放手，按照自己的想法大胆的想法，而不应该进行细致的指导和监督，但不使用执行命令强制发出指令；另一方面，要充分支持其正确和有前途的想法，保证资金，设备和信息是完整的。

形式上

为了充分说明这一点的重要性，我们将以中国华为和中兴两家高科技公司为例，两家公司的人才流动率始终不到5%。远低于同类高新技术企业20%的50%的平均流量率。值得注意的是，两家公司的共同做法是给员工充分的信任和支持。谁有题目，公司会给谁的助手，资金，设备，谁拥有一个销售人才，该公司将给它所有的人，钱，权利，调动，使它可以充分发挥所长。

此外，委托与任务、工作匹配，也不能忽视管理方法。在翁格玛丽效应教育心理学说，意义的教育心理暗示：你是好的。因此，为了使受教育者了解自己，挖掘潜力，增强信心。企业也可以利用翁葛玛效应，员工委以重任，与人的工作契合，激发内在潜能，绽放出巨大活力

3、不拘一格，招贤纳士

华森说：“对于那些有爱的人，我不重用真正的技能和真正的知识，没有犹豫，我从来没有。但它是一个伟大的错误，再利用周围的人称赞他们在你身边，享受去和你的假期。相比之下，我觉得这是一个很强的性格，而且是直言不讳的，不是坚持一点小事，甚至是不愉快的人。如果你能找到很多人在你身边，并且能够听取他们的意见，你的工作将是成功的。”知识型员工虽然看起来棘手，但从理性的角度考虑，他们真的能够为企业的长远发展带来不可估量的战略价值。

企业管理应以开放的胸襟坦荡承认，具有创新潜力的人才往往有很强的个性，他们和他们的创新才是企业的核心竞争力，最有价值的，是企业创新和发展的源泉。太阳公司董事长兼首席执行官史葛-麦克尼里在回答人们关于如何招聘员工，雇佣聪明的人来为你工作。正是这些聪明的人，不仅为公司带来了源源不断的伟大发明，更是为了吸引更多的聪明人加入公司。因此，企业管理者应正确认识创新人才的个性特点，秉持开放包容的态度，尽可能地为他们提供自由、轻松、充分发挥的工作环境。非正规的，刻意追求个性和不守法，行为，往往也能促进更多的人才加入企业，加强企业的发展。

四、总结

对知识型员工的管理是一个艰巨又复杂的系统性工作，但是也不是无从下手。只要管理者们本着研究者的态度，首先深入掌握知识型员工这个特殊群体的特征，然后结合他们的特征和企业现有的资源条件，不断去改进和适应，最终总能找到合理的管理策略，留住这些高价值的员工为企业服务，进而创造更大的企业价值。（作者单位：首都经济贸易大学信息学院）

参考文献：

[1] 秦言：《关注知识经济》，天津人民出版社，1998年。

[2] 蒋明新：《人力资源开发与管理》，西南财经大学出版社，1999年。

[3] 熊胜绪：《员工管理》，海天出版社，2002。

[4] 付亚和 许玉林：《绩效管理》，复旦大学出版社，2007。

[5] 刘昕：《薪酬管理》，中国人民大学出版社，2002。

[6] 林泽炎.中国企业人力资源管理方案[J].中信出版，2001

[7] 陆惠文.基于角色的培训.中国人力资源的开发[J].2004（4），49-51页

[8] 杨超.GE中国战略第一步[J].中外管理，2005，1

[9] 王蕴.企业人力资源开发与管理[J]，测绘出版社2003，4