摘要：成长期的小企业在向稳步发展的过程中，渐渐进入了管理性盲区——领导风格倾向于独裁、组织运行效率低下、企业制度缺位、人才机制落后、企业文化难以树立等等，这些问题的存在严重阻碍了进入稳定发展阶段。本文通过对中小企业成长期中的管理现状出发，分析存在的管理瓶颈，提出针对性的解决措施。

关键词：中小企业；管理瓶颈；突破

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）006-0000-01

一、管理瓶颈的界定

企业管理瓶颈是指中小企业在成长的过程中，由于管理要素引起的中小企业发展后劲不足或停滞不前的这一状态或资源的稀缺与能力的不足。当解决这种问题所需的资源或能力不足时，才可以称之为瓶颈，本文认为企业的管理瓶颈具有以下几个主要特征：

第一，具有全局性的影响。管理是企业管理活动过程中存在的重要环节，而管理瓶颈是管理活动中最薄弱的一环，其严重制约了企业整体管理水平的发挥，因此，管理瓶颈与管理问题不同，管理瓶颈的存在将对整个企业的发展起到严重制约作用。

第二，管理瓶颈的解决具有迫切性。由于中小企业具有规模小、高速成长、易受到小波动造成大影响的特征，而管理瓶颈对于中小企业来说如鲠在喉，轻则造成企业停滞不前，重则严重窒息。因此管理活动作为企业发展链条上的重要一环，管理瓶颈的存在对成长中的中小企业具有严重的破坏性，需要迫切的解决。

第三，动态性。管理瓶颈具有随中小企业的快速展而发生变化的性质，管理要素对成长中的小企业影响程度是不断变化的，管理瓶颈也随之变动，因此在中小企业成长的过程中要时刻关注管理瓶颈的变动。

第四，隐蔽性。管理瓶颈隐藏在管理问题中，难以用定量的指标来衡量其是否为影响企业发展的最薄弱管理环节，而且中小企业的管理层往往忽略企业的管理也是造成管理瓶颈难以被发现的重要方面。

因此，从中小企业管理瓶颈的特征出发，研究制约处于成长期的中小企业发展瓶颈的关键管理要素，提出解决中小企业的管理瓶颈的建议，以突破企业成长期的障碍，实现企业质的飞跃发展。

二、中小企业成长期的管理瓶颈

（一）领导瓶颈

处于成长期的中小企业，基本上完成了资本和技术的积累，规模迅速扩大。大多数中小企业的领导者既是企业的所有者又是企业的经营者，伴随着企业的快速成长，逐渐出现了困扰企业发展的领导盲区，主要表现在以下方面：第一，领导控制不力。第二，独裁性的领导风格从思想上难以转变。领导作为企业的管理者，在成长期的领导瓶颈不但使企业运行效率低下，而且严重损害了员工的积极性，进而导致企业发展缓慢，甚至停滞不前。

（二）组织结构瓶颈

成长期的中小企业由于规模不大、经营灵活、善于捕捉机遇和领导者个人能力等因素发展比较顺利，同时取得了一定的经济效益。由于中小企业原有的经营动作不规范或者组织结构单一致使企业在步入稳步发展的过程中受阻，针对处于高速发展中的中小企业要继续做大做强则必须解决好企业存在的组织结构瓶颈，这一瓶颈主要是从组织结构的设计和组织结构所体现的关系来分析，其表现主要体现在两个方面：第一，组织结构与企业的高速发展的契合性差。第二，责权利划分不明确、分工较粗。

（三）企业文化瓶颈

成长期的中小企业易受内外环境的影响，波动性大，更需要健康向上的企业文化提供服务，而这一时期的中小企业面临的主要问题严重阻碍了企业的稳定发展。一方面文化缺位会使高速发展的中小企业取得了一定的成就很容易成为争权夺利的战场，最后人心涣散、分崩离析；另一方面即使大多数中小企业推行了企业文化，但实际上只是形式上的存在，企业的决策权依然掌握在少数人手里，采用的仍然是领导拍板式权威决策，企业员式仅处于附属地位、服从安排，无法积极主动地参与到企业的经营管理中，因此很难发挥企业集体智慧。

三、中小企业成长期管理瓶颈突破的建议

中小企业成长期管理瓶颈的突破实际是就是引入规范化管理的迫切性，根据这一时期大多数中小企业的迫切需求及管理现状，引入规范化管理主要从授权、制度化和文化三个角度来考虑，来加强领导、组织结构、企业文化三个方面的建设，使处于这一时期的中小企业顺利实现管理瓶颈瓶颈的突破，促进企业的稳步发展。

（一）领导者角色的转变

转变领导角色即领导者要从事必躬亲、大小权集于一身的个人英雄主义转变到通过组建具有创业精神的团队来领导的角色上。要通过非强制性的、激励性的、授权的方式去鼓励一个团队来实现企业目标。对企业的中高层作出权责利的统一，以保证实际管理过程中的规范化，要真正地授权给管理团队和核心人员，让他们有机会锻炼，实现自己的意志。将企业的愿景、价值观、权力、团队融为一体，要逐步把团队整合成一个充满活力和企业文化的具有凝聚力和和谐的强有力的团队。

（二）优化企业组织结构

处于成长期的中小企业要发展，领导就要授权，授权才有效率，才能培养和留住人才，要授权而保证权力不被滥用就要保证权、责、利的统一。首先，授权制度化，用制度规定各种职务权力与职责，分别授予不同的岗位人员，既方便人员工作又为相互监督提供了可能。勤勉的加薪加权，滥用职权的降职或削权。其次，针对特殊事项的临时授权，做到任务布置和检查了制度化，防止权力滥用，接受临时授权人员办理完特定工作，授权即时作废。通过制度化建设使组织结构中的关系更加合理高效，有利于企业的稳定发展。

（三）引导和培育优秀的企业文化

企业文化是企业的灵魂，是企业实现做大做强、持续发展的保障。阻碍处于成长期的中小企业顺利健康成长的一个主要原因就是企业文化不完善，因此，引导和培育优秀的企业文化成为这一时期企业的当务之急，首先，企业文化制度化，把优秀的文化落实到纸面上，这样可以做到有规可循、有章可依，弥补企业将企业文化建设停留在理念宣传阶段，不能深入文化塑造的弊端；其次，要培育企业适用的价值观，不搞形式主义，树立企业的愿景目标，增强员工的凝聚力和归属感，有利于形成充满活力的组织目标与员工价值自我实现相一致的共同体；第三，在文化的培育过程中，对于成长期的中小企业，尤其要把授权制度化融入到企业文化中和建立健全企业文化组织，以促进解决“用人难、留人难”的问题。

参考文献：

[1]张国祥.中小企业如何进行规范化管理[J].农家参谋，2013，01：36-37

作者简介：薄国堂（1987-），男，汉族，山东菏泽人，学历：硕士，研究方向：中小企业管理。

论文来源：黑龙江省自然科学基金项目，资助类别：面上项目，项目编号：G201318 名称：规模以上民营企业二次创业的管理瓶颈及其突破：以黑龙江企业为例，项目负责人：王凤霞，电话：15904602981。