江舟

摘 要：随着社会经济和科学技术的共同进步，核电也开始逐渐进入到人们的视野当中。根据《国家核电发展专题规划（2005-2020）》，到2020年，核电运行装机容量争取达到4000万千瓦时，占全部电力装机容量将提高到4%。这标志着我国核电发展进入了新阶段。为了保证核电的有效和安全利用，企业能够为核电站提供质量保证和交付期保证的产品至关重要，必须要对企业核电项目进行综合管理，而随着信息技术的不断发展，也出现了信息化的核电项目综合管理建设。为了使得核电项目综合管理当中各个部门、各个环节不至于分散、各种信息能够及时传达和交互，必须要建立信息化的核电项目综合管理体系，对核电项目执行进行统一的规划和管理整合。本文主要论述了核电项目综合管理信息化的建设，希望提高核電项目的综合管理效率。

关键词：企业核电项目；综合管理；信息化模式分析

核电建设可以说是一项十分复杂的建设工程。不但其中包含的项目众多，且地域分散、安全性也要求较高。实现核电项目的高效性和稳定性是现阶段核电事业发展的必然要求。因此，需要对核电项目进行高效而统一的规划管理，提高核电项目综合管理水平和质量安全水平。实现核电的质量控制、计划控制以及成本控制。根据核电事业的不断发展，核电项目的综合管理模式也可以不断的进步，提高运用信息化技术的水平，也就能有效的提高核电项目的管理效果，更好的提供高质量、交货期有保证的核电产品。

一、企业核电项目传统管理模式

（一）人治化管理

企业核电项目管理模式起源于民品管理，而民品管理就是人治管理，最显著的特点就是任人为亲，这在企业的创新阶段是可以理解，甚至可以说是正确的，因为我国的信用体系不够完善。但发展到一定阶段就显示出其弊端了。

西方的经验管理到中国演变为一种官僚“管理人治化”，人为的作用被放大，而弱化了制度的作用。导致生产过程及质量管理往往不按制度要求操作、越过章程办事，给生产进度及产品质量均埋下了隐患，这是核电管理中所不能允许的。

（二）被动式管理

被动管理即没有过程的先期策划、风险评估和应急预案，或者较少涉及这些方面。同时作为持这种理念的管理者，在被管理的事、物或者人的关系中，始终处于被动的地位，始终被牵着走。核电项目管理中，常常存在这样的情况。

一般作为项目管理的归口部门核电办公室，总是想方设法采取各种措施去梳理进度、卡点，去培训、宣贯，帮助他们清理资料，提醒该完成的任务，却没有能够发挥执行部门的作用，甚至在没有有效完成任务的情况下也没有得到重罚。管理层只是一味的迁让，导致执行部门丧失主动性，越来越低能。

（三）各个环节之间的串联效率低

企业核电项目涉及到的研发、设计、采购、制造、外协、装配、试验、包装、发运等多个环节，有企业内之间的协调，也有企业和企业之间的联系。

目前，在核电项目管理上，设计有PDM操作系统，物资接收、储存、发放有金蝶物资管理系统，制造环节有生产管理系统，采购环节有采购管理系统，检验环节有检验管理系统，各个系统之间互相是不开放的，加之管理上的人为因素较多，导致各个环节之间串联效率低，且容易出现问题。

二、企业核电项目综合管理的信息化模式分析

（一）采取统一的信息化入口

企业核电项目在运行过程当中，由于不同的阶段往往所需的业务需求也会发生改变，因此在核电项目管理当中，上下层级之间信息数据的交换都十分频繁。且由于核电项目管理环节较多，各环节之间又存在相互联系和逻辑关系，因此虽然在企业核电项目的管理中运用了PDM系统、物资管理平台、生产系统平台、检验系统平台等信息化平台，但是还是无法满足将不同的核电项目环节，从设计开始到制造、装配等全周期的过程实现单一技术的综合信息集成化管理。

因此，我们也就认识到了，在核电项目的信息化综合管理当中，信息系统的技术也必然是多种多样的。不同的项目在不同的时间段都会使用不同的信息系统和技术。

在进入到系统当中之后，还要会根据自己的不同要求来使用多个菜单当中的功能完成自己的工作。这种繁琐的操作大大限制了核电项目的综合管理效率。因此，信息化的综合管理模式需要将这些管理入口进行统一，提供单平台多功能模式，并且实现一定程度上的个性化需求，让核电项目的综合信息化管理变的更加方便，使得核电管理人员和相关接触人员能够在一个固定的界面当中完成自己的管理工作及了解相关信息。

（二）采取统一的管理平台

如果企业核电项目综合管理信息化模式所使用的信息化设备是整个信息化建设成功的硬件条件，那么管理程序和技术程序就是核电项目综合管理信息化模式建设成功的软实力。在建设核电项目综合管理信息化模式的过程当中，不但要贯彻和实施国家所规定的信息化技术标准要求，也要遵守IT项目根据信息规划和后续综合管理信息化模式的设计所制定的规定要求。按照相关规定，科学合理的实施核电项目综合管理的管理程序和技术程序，这样不但能够大大的降低核电项目综合管理的管理程序和技术程序实施难度和成本，也能减少后续对这些管理程序和技术的维护工作。

因此，企业核电项目综合管理信息化模式要统一管理平台，将核电项目所有的环节都纳入到统一的平台当中进行管理，包括研发、设计、采购、制造、装配、试验、包装、发运等。能够有效的解决各环节之间的瓶颈，数据收集、处理，发出指令，接收，统计等一系列存在于核电项目综合管理信息化模式当中的问题。

（三）增加信息化板块管理

企业核电项目综合管理可增加板块化管理。核电项目板块分为技术板块、采购（外包）板块、制造板块、试验板块等，每一个板块均是一个单独的环节，但又和其他板块相互依靠、相互牵连。由于核电项目管理的各板块需求往往有所不同，各个板块之间信息的交换和交流必须要具有实时性和自动性的特点，这样才能较好的满足核电项目板块管理的业务需要。

然而在核电项目的信息化综合管理体系当中，各个板块之间的联系又是依靠多种信息化的手段来完成和实现的。因此，在核电项目管理的板块信息资源录入到管理系统当中以后要完全共享，使得所有的核电项目各个板块都能使用其中的数据资源，找到板块之间问题和卡点，迅速梳理、寻找联系和提供对策，最终实现各板块之间能有机的联系，为企业核电项目执行主线提供帮忙和辅力。

三、核电项目综合管理信息化模式的优化改造分析

核电信息化应用水平的不断提高，也会优化核电项目综合管理的信息化模式。从设计到采购，从制造到安装。在基本的管理模式建设当中，核电项目综合管理信息化模式也会逐渐从分散型走上集约型的道路。最终实现核电项目各环节之间业务数据的交流和流传。

针对这些流传在各个环节之间的数据，调整信息化管理的模式，对其进行优化设计，实现与核电后期调试移交、生产运行和维修退役等不同阶段的信息系统的无缝对接，实现全数字化核电產品全生命周期信息化管理模式。

四、结论

企业核电项目综合管理信息化体系的建设能够有效的促进核电项目的发展。本文主要论述了将核电项目各个环节、多种线路的整合、统一管理平台、板块化管理应用、后期优化改造升级等多方面来构建核电项目的综合管理信息化体系。在独立共享数据库资源平台的基础之上，增加了信息化管理模式的延伸性、兼容性和整合性。也只有通过不断的完成核电项目综合管理的流程、整合其中的资源信息，才能更好的促进核电项目综合管理信息化模式的优化和再造。使得这一套管理系统发挥自己应有的作用，达到提高核电项目管理效率和质量的目的。

参考文献：

[1] 张旭，梁军.核电企业综合管理信息化与数据分类管理研究.中电投核电技术中心，2013.

[2] 陈泉志.核电建设项目管理体系构建与信息化实现.华北电力大学，2011.