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以客户为中心全整合企业来袭

2016-05-14周忆唐青缪可延

销售与管理 2016年5期
关键词:个性化社交客户

周忆 唐青 缪可延

新科技正在快速改变经济环境与企业运营模式。互联经济改变了传统供需模式,驱动了企业运营重心从后端向前线转移。与此同时,急速成长的社交媒体应用和移动互联网的兴起,进一步改变了人与人、人与企业、企业与企业之间的沟通方式。

社交媒体的影响力也逐渐渗透到商务领域。领先企业正在积极应用社交商务工具,对外积极关注大众对于产品、品牌与客户体验的分享,对内建立和分享员工间的专业知识以保持竞争优势。麦当劳南非公司是向社交型企业转型的代表,通过与IBM及其业务伙伴的合作,使旗下大约200家餐厅和8000名分散在各地的员工,借助社交商务应用更加高效地沟通并分享想法,从而提供卓越的客户服务。另外,移动互联应用和云计算技术也对企业的传统运营方式造成冲击,随之而来的是新商机的涌现。

大数据将会是21世纪商业发展的新动能,但关键是如何从这些数据中提炼出洞见来。大数据提炼洞见的极致表现,当以认知计算为代表。IBM 的“沃森”计算机是认知计算最好的实例。2011年2月,“沃森”因为在美国著名的智力问答节目《危机边缘(Jeopardy)》中战胜人类而名声大噪。如今,“沃森”已经被应用于辅助医疗诊断、金融、呼叫中心、政府公共事业等商业领域,帮助企业客户完成大数据分析等复杂任务,改变着行业与企业运营的模式。在金融行业,“沃森”能在3秒内读出和理解2亿页数据,帮助美国第三大银行——花旗集团处理金融、经济和用户数据,找出行业专家可能忽略的风险、收益以及客户需求,实现银行的个性化服务。

面对新的经济环境与科技发展,企业需要一套清晰的战略来支持转型的顺利实施。为此,我们提出“建立以客户为中心的全整合企业”概念,作为战略发展的指导。

重新定义“以客户为中心”

数字化的力量正在改写消费者需求,互联经济中,消费者不仅是买家,而是互相关联的群体。移动和社交媒体为消费者创造了前所未有的分享条件,他们可以向更多的人分享自己对商品的喜好并提出建议,甚至为喜爱的品牌自发地形成一个群体,以口碑免费为企业做营销和宣传。

消费者希望消费渠道无处不在。据了解,67%的客户在交易之前会做很多比价调研,他们更青睐使用互联网或社交网络收集信息,而不是面对面的交谈;86%的人购物会使用多种渠道,而这种顾客花费比平均水平高出4到5倍。消费者不仅希望能随时随地访问商家的信息、产品和服务,还期待在数字渠道体验商家提供与实体店一致的体验。

消费者希望与商家成为个性化关系的“朋友”。在二者的关系上,更愿意商家能够认识他们、了解他们,获悉他们的喜好和需求,并与他们保持个性化的关系——知道他们想买什么、目的是什么、希望得到什么样的服务,并为他们重新设计端到端的客户体验。

谁能更快地从 “以产品为中心”转向“以客户为中心”,整合所有与消费者接触的渠道,挖掘消费者变化背后酝酿的新商业模式和机会,更好地抓住并满足消费者个性化的需求,谁就能赢得未来。

企业对内、对外的新思维

企业要将“以客户为中心”从概念变成行动,离不开两方面的因素:对外以科技创新满足客户多元化需求,整合渠道与通路,捕捉市场新机;对内打造整合、灵活和高效的业务运营模式,以快速满足新时代中的客户需求,同时保障企业的持续获利。

为此,我们提出“两个新思维”作为抓手,即前线业务数字化(Digital Front Office)和全整合运营企业。前者即重新构思有关人与公司、机构和政府进行联系、交易和交往的方式的一切事情,并重新构想他们如何创造相互价值。而前者的实现,需要在后端借助全整合运营企业模式,从根本上转变基础设施,以支持前线业务数字化,使企业转变为整合、弹性和简洁的运作模式。

前线业务数字化,实现服务个性化。客户对前线业务数字化转型的需求是,如何管理企业与客户的关系,如何管理企业与政府的关系,以及企业如何与其他机构进行联络,从而把客户视作具有个性化需求的具体个人,通过个性化的模式为他们提供服务。

在这个客户主导商业的新时代,前线业务数字化的实质是让客户享受“首席执行客户(Chief Executive Customer,CEC)”的体验,将消费者的参与融入企业传统的价值链,以技术为核心的平台,搜集、分析和挖掘消费者数据,并构建一个以客户为中心的全接触系统,从而在深度洞察消费者特征及需求的基础上,重塑客户体验。这样,企业就可以针对消费者个体,在对的时间、通过对的渠道、提供客户对的信息,以实现精准营销及以客户为尊的互动体验。

市场大潮正推动企业朝着提供个性化、个体化服务的目标不断向前。在个性化的社会中,客户有着不同以往的话语权,企业惟有洞察客户所需,并在正确的时间满足客户所需,方能在竞争中脱颖而出。

透过大数据分析洞察、移动互联、社交商务等技术和应用,让企业得以实现前述理想,进而发现未来的增长机会和新的商业价值的途径。通过全渠道的整合与数字化,让企业得以强化对客户的洞察力。之后,再通过移动互联与社交商务系统的支持,让他们在前端以更贴近客户偏好的方式进行互动与服务交付。这样的技术整合应用,已在国内航空公司的服务中逐步体现。他们将所有与客户交互的接触点进行整合和梳理,使其在与旅客的全程接触过程中,为客户提供线下与多接触点的一致性、针对性的服务,并通过官方网站、客户端、微信等提供电商及自助服务的同时,直接倾听最终用户的声音。例如,网上订票系统性地得到不断优化,更是使航空公司对客户的响应做到无比迅速快捷。

全整合运营意在加速对市场的反应能力、提升运营效率、降低经营成本。从2007年到2012年,IBM将财务、人力资源、供应链、销售与市场、IT系统及收购战略等进行整合,通过云及共享服务的方式共节约了53亿美元的成本,此外,还在生产效率提升方面带来了28亿美元的收益。

今天,全整合运营企业更进一步,强调全局整合,这是“前线业务数字化”的基石。“全整合运营企业”旨在构建敏捷的组织架构,优化整体运营,整合企业各方面的数据来提供更精准、全面的分析,以激发卓越的商业表现。它通过内部整合和价值链整合,加速企业对市场的战略与执行的反应速度,大幅优化流程和运营,是企业提升效率和效能的助推器,是创建新型增长点的引擎。

国内很多公司虽然从单一地域单一运作模式,发展到多地域集团管理,却没有实现全国范围内跨地域、跨部门的协作整合,制约了企业的发展。以电信行业为例,企业由于长期的高利润,致使对运营成本的关注不高。过去分布式的管控模式,运营商的采购、人力资源、客户服务、IT等长期都是高成本的分散运营。AT&T、沃达丰等国外运营商,积极寻求整合转型,透过有经验的合作伙伴的支持,成功地帮助它们快速地建设集约化的线上的电商渠道、集约化的采购、共享服务中心、共享财务中心、人力资源等等。

透过前线业务的数字化取得新的洞察与交付能力、配合后台企业业务与资源的整合,为客户提供个性化的全整合服务与消费体验,是“以客户为中心的全整合企业”的最高目标。比如,国内一家著名地产集团正在努力尝试这样的理念实践,该集团将旗下的电商公司、地产、酒店、旅游、文化、百货等产业的资源联动起来,并推出联合积分卡,根据不同的客户群体,将多元化的产品进行动态组合、打包定价,定期推送到目标客户中。

转型需要新角色定位和新文化

以客户为中心的全整合企业转型的关键要素是领导力,各类首席决策者,均肩负驾驭新科技的重任,应当扮演新角色,展现新型领导力,推动企业转型和产业升级的新变革。如何构建“以客户为中心的全整合企业”的领导力,需要领导者具备4种能力:领导者要有年轻的思想,愿意学习新事物;领导者要能理性地坚守观点和立场;领导者要构建和团结一个多元化的领导团队;领导者须具备强大的执行力。

在传统的企业IT服务体系中,CEO、CIO通常是企业信息技术实践的发起者和推动者。而“以客户为中心的全整合企业”的转型,将会有更多业务部门高管参与到企业的技术创新实践中来,共同落实转型。

对CMO而言,需向信息要洞察:从海量的市场和客户数据中捕获洞察,及时调整销售策略。移动和社交商务赋予了CMO接触客户的全新方式,他们可以利用新的数字渠道激发与客户的对话,创造出全新的客户关系,从而更广泛、深入地洞察市场,创建个性化的营销,重塑客户体验并创造价值。

就CFO来说,可向财务要效益:以先进的财务分析支持战略,全面整合资源以创造价值。大数据和分析能力正在改变企业竞争的基础,而CFO开始承担更重大的战略角色,其中包括领导企业业务模式的创新。CFO还要不断提升财务分析和预测能力,并且不断培养从财务中创造价值的能力。CFO与CIO的合作也将成为重要的趋势,两者将共同推进企业的资源整合进程,以及企业风险管理的常态化和制度化。

从CHRO角度来看,得向人才要创新:突破瓶颈,提升人才的领导力和创新力。CHRO们认为对移动、社交商务、大数据分析等技术的有效利用,能够帮助企业创造良好的实时、跨层级、跨部门和跨区域的协作平台,提高员工对组织的向心力,从而创造学习型企业和协作创新的文化,切实提升人才的领导力和创新力。

COO则将向运营要效率:整合渠道价值,全方位响应客户需求,打造智慧商务体系。一方面,新时期的COO可以借助移动、社交商务等创新技术建设更敏捷的供应链、渠道体系,以及更具战略性的供应商管理体系,实现全价值链整合的智能商务愿景。而另一方面,借助社交商务平台,COO可以建设并持续优化“以客户为中心”的精准营销体系,积极推进企业内全营销渠道的整合,从而向客户提供无缝、跨渠道的客户体验。

以客户为中心的全整合企业的转型,还将影响企业文化的转变。在这方面,企业文化要配合“以客户为中心”战略,以两项关键措施,推动跨部门的企业变革。

第一,企业建立将变革融入血液的企业文化。从企业高层到一线员工,每个人都要拥有变革的观念和工作方式,形成前、后台全力服务客户的协同文化。

第二,企业把对风险的承担力带入企业文化。企业不想失去市场,就要紧紧把握并引领消费者的变化,围绕客户去创新。创新虽有风险,但领导层必须培养为变革承担相应风险及责任的企业文化。

在大数据时代,成功的企业会以客户视角看产品。他们极其敏锐地捕获客户所需、再以客户的需求组织产品的调整、生产与销售、更延伸至后续服务。他们从过去的产品条块划分迈向了以客户为导向的流程梳理。为了提供客户全面整合的服务,每一个环节都必须做到畅通无阻,最终方能形成一个闭环。领导者需要明白:客户总在激发产品的创新,客户势将推进流程的演进,客户更是驱动企业整合变革的原动力。

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