迈克尔·惠勒

几年前，我和几位同事一起为北美职业冰球联盟的总经理组织了一场谈判研讨会。他们的工作是和运动员的经纪人签订大项目合同。我们将与会者分成两组，然后让他们分别待在两个不同的房间。我们让第一组人去担当他们熟悉的经理角色，另一组则是经纪人角色。然后，我们将还没有成功签约的一名运动员的资料和简历交给大家，其中的信息只有姓名是编造的。虽然与会者们不知道这一点，但是他们得到的都是相同的信息。我们让两组人去谈判，结果发现团队打算支付的最高薪水几乎都比经纪人愿意接受的最低薪水还要少。在超过90%的谈判双方当中，根本没有达成一致的余地。许多参与谈判的双方之间甚至有几十万美元的差距。更夸张的是，存在的差距正是他们所期待的。他们几乎全都预测到会出现僵局。他们在参与谈判时就知道自己的最高出价也满足不了对方。

这不是说他们认为这样的交易无法谈成。并非如此。他们根据经验得知，运动员和团队能够解决这些问题。但是，对于大多数总经理来说，谈判的目的就是让对方妥协。那些身处冰球比赛竞争世界的人将谈判看作双方意志的较量。或许这一点并不让人惊奇。不过，很多人也是这么认识谈判过程的，不管他们在买车、卖房时讨价还价，还是在换工作时谈论薪资待遇。

这个零和模型赋予一方（运动员）不可抗拒的力量，另一方（团队管理人员）不肯动摇的目标。每一方都努力紧逼直到有人让步。从这个角度来看谈判，它就成了成功和失败的命题。

以上这种一维模型并不能反映现实世界中谈判的复杂性。由于它考虑的仅仅是价钱，从而养成了“固定利益”的态度。当人们认为可以划分的利益有限时，就会发生你争我抢。即便你认识到交易可能会创造价值，这个一维模型也无法权衡各种建议。我们可以让谈判从交易三角形着手，左侧为“你的底线”、右侧为“对方底线”、上边为“外界限制因素”。三角形之外的任何提议都会搞砸交易，通过这种三角形让谈判各方进入可能交易的更广范畴。

设定自我底线

底线这个术语让老练的谈判代表耿耿于怀，如果说底线意味着讲话立场，那也难怪他们会如此。为什么非得限制自己，认为只有一种方法可以满足你的兴趣呢？一方面，你在谈判中的新发现或许能为你满足或者降低需求提供正当理由。另一方面，你需要明确知道什么时候该说是，什么时候该说不。你需要在某个地方画一条线，不过尽可能范围广一些。你应该能识别出不同的可接受结果，做好准备，虽然可能只是勉强接受，而不是倾尽所有只为一个结果。那些边缘交易共同构成了你的底线，或者说是区分你同意和不同意之间的界限。设定底线包括三个步骤：

1. 确定基准交易。

2. 识别等效交易。

3. 预测可能出现的变化。

看穿对方底线

成交余地的大小取决于你与对方的兴趣是否契合，但是要想估计对方的底线很困难。其中一个是战略原因。对方可能会谨慎公开自己的妥协范围，担心如果你知道他们的底线，就会准确地把他们逼到那个境地。如果你直接问，他们可能会虚张声势或者回避（或者他们可能会问你同样的问题）。

你必须在其他地方寻找线索。在谈判桌前，对方会谨慎行事，以防透露太多。我们从自己的个性和角度出发，总是对对方抱有最好的期待，或是担心最坏的情况。在谈判中，观察对方底线的转变过程至关重要。

识别外部限制因素

谈判双方都无法控制的现实因素构成了三角形的第三条边。某个家庭可能想建栋新房子。他们接受了一个知名建筑承包商的报价，准备签合同。这时，全世界的木材价格突然暴涨，该怎么办呢？

买家要么必须提高预算，并支付超出预期的费用；要么改变计划，做好准备住在小一点的房子里。反过来，建筑承包商也得重新计算报价，看看自己可以免去哪些额外支出以及需要承担多少损失。这个家庭最终可能决定建小房子，而建筑承包商也可能因为经济条件所限而获得更少的利润。当然，如果木材价格下降，那么协议空间将会扩大，这样一方或者双方都会更有利可图。有些限制因素是经济方面的，其他可能是法律因素。时间也可能成为限制因素。但有时，交易空间可以通过解决外部限制因素来扩展。

因此，交易三角形的三条边都是模糊的。在这个过程中，每一方都会尝试努力去了解另一方的底线，看看自己能向前推进多大程度。随着时间的推移，一方或双方的决心可能会削弱，他们可能会低调行事或找到打破僵局的创造性方式。当这种情况发生时，交易空间的大小和性质可能都会改变。