李骏

面对国有企业当前阶段的薪酬问题，仍然应从产权制度改革入手，尤其从小改入手。在制度上，应适当降低实施员工激励的难度，通过中长期的激励排除同道不同心、短期行为等路障，释放企业发展活力。

一直以来，国有企业改革都是本届政府的重点工作之一，随着国企改革的推进，作为国企改革重要一环、国有企业薪酬机制也在逐步落实。

一方面，2015年1月1日，《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》（即“限薪令”）正式实施。根据上市公司2015年年报披露的数据统计，地方国企高管薪酬第一次低于民营控股上市公司高管薪酬，民营控股上市公司的高管薪酬甚至已接近央企的高管薪酬，限薪令初见成效。

另一方面，2016年政府工作报告提到：“大力推进国有企业改革。今明两年，要以改革促发展，坚决打好国有企业提质增效攻坚战。推进股权多元化改革，开展落实企业董事会职权、市场化选聘经营者、职业经理人制度、混合所有制、员工持股等试点。深化企业用人制度改革，探索建立与市场化选任方式相适应的高层次人才和企业经营管理者薪酬制度。”以上海为例，上海市国资委于2016年3月出台《本市国有企业混合所有制改制操作指引（试行）》。

至此，基本看出国有上市公司薪酬机制改革的思路：对于行政体制内的，属于非市场化领域的，采取限薪；对于体制外的市场人才，实行职业经理人制度；除前两者外，开展混合所有制、员工持股试点，例如属于竞争性领域的体制内人才。

然而，限薪令与职业经理人制度作为国有企业薪酬的两大重要机制，是否起到真正的效果？

经理人制缺土壤

职业经理人制首先要面对的问题就是逆向选择。目前国内从业人员的单位所有、部门所有、系统所有的情况仍然不同程度存在，全国性的职业经理人市场尚未真正发育，职业经理人管理法规制度体系、价值发现规则、市场竞争机制尚未建立。职业经理人信息平台、征信体系和信用体系建设滞后，没有建立起一套科学完整的经理人信用调查和考评体系，经理人信用数据、资料无法收集和集成，经理人背景调查十分困难。职业经理人资质认证机构规模小、信誉和专业水平参差不齐，往往只需缴纳数量不等的费用、参加短期培训和认证考试就能取得资质认证，流于形式，社会认可度低。在这种情况下，盲目以所谓的市场化薪酬聘任，同一薪酬标准下，反而无能者更愿意接手掌舵。另一方面，薪酬机制与其工作绩效难以直接画等号，必然加剧逆向选择问题。

其次，在国有企业中建立职业经理人制度缺乏与之相适的文化“土壤”。例如，在推行职业经理人制度的过程中，如果外部选聘个别或少量职业经理人进入特定国有企业，并对其进行市场化管理，给付较高的市场化薪酬，易造成与企业其他领导人员的隔阂，大家往往质疑同在一个领导团队任职，分工各有侧重本属应当，为何收入有所差别甚至差别悬殊，既然拿高薪就应该有能力做出更多业绩，抱有一种冷漠观望、消极怀疑的心态。加之文化理念、管理方式不同，往往很难融入企业，最终容易出现沟通不畅、相互不信任甚至抵触排斥，造成众人有意无意地“掐死”职业经理人的现象。倘若在特定企业实行董事会管理经理层，经理层成员通过整体重新签定目标责任书和聘任契约转换为职业经理人，但人员素质能力未提升，激励机制不完善，激励效果不明显，往往可能会造成领导团队薪酬待遇整体提高，但企业管理水平和业绩未必同步提升，改革付出成本却未必收到预期效果。

此外，从国内职业经理人发展历程来看，“职业经理人”这个名词也只流行了大约15年左右的时间（1998年至2013年），现在却变得不再那么引人关注了，甚至万科的郁亮也高喊“职业经理人已死”，在国有企业采取职业经理人制度，应更小心谨慎。

限薪令的是与非

根据《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》，中央管理企业负责人的薪酬由基本年薪和绩效年薪两部分构成，调整为由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成。

从理论角度而言，限薪令的出台是回归对人力资本的正视与尊重，该多拿的多拿，该少拿的少拿，结构上也非常合理，基本、绩效与任期考核，然而限薪令执行一年多以来，执行层面也并非没有问题。

首先，限薪令调整薪酬结构，以及薪酬的内部公平性，例如高管不得超过普通员工薪酬的八倍，但实际上不同行业对人才的依赖度并不完全相同。以传统制造业为例，可能一个老总要管理几万人的工厂，但普通员工薪酬较低，导致总经理的薪酬显著低于同行业的民营企业；还有可能是，有些国企负责人恰从低平均薪酬行业调任平均薪酬更高的行业，虽然履行同样的职责，薪酬却高了数倍。因此，一刀切的做法缺乏灵活性。

其次，薪酬水平的外部公平也难以平衡，不同行业间的薪酬该如何确定，差异多少，难以确定依据。以制造业与金融业为例，有些地方国资监管机构采取对工业企业和金融企业相同的监管措施，而实际上两者之间的市场平均薪酬相差近五倍，一刀切进行年薪总额封顶，导致部分金融企业在人才保留与激励方面面临巨大的困难，不少核心高管人才转投向全国股份制金融机构在本地的分支机构。

再者，限薪令以平均薪酬为标杆，依然难以衡量企业经营的真正效果，引导长期行为。以中国铝业为例，2014年中国铝业亏损162亿元，2015年虽然盈利2亿元，但其扣除非经常性损益后的净利润为-64亿元，盈利为正主要由于其子公司股权转让。在扭亏的帽子下，其总裁薪酬上浮20%。

薪酬双轨制之痛

事实上，无论限薪令，还是职业经理人制，其本质均是尊重人力资本，尊重人才的市场价值。然而由于“体制内高管”往往是体制内循环，虽然也有可能会存在形式上的劳动合约，但实际情况是，派驻到二级、三级机构可能更多是一种短期行为，将来业绩做好了，可以调回集团有更高的任命；如果做得不好，可以被调到其他的机构去继续任职，并不会丢了饭碗。而市场化招聘的高管，则要真刀实枪去拼杀，做得不好只能结束合约走人。不同的来源与去向导致了对不同高管的价值判断，体现了对薪酬的不同诉求，最终表现为薪酬的双轨制，即限薪与市场化的职业经理人制。

薪酬的双轨制，虽然本着尊重人力资本价值的正确思路，却没有解决两者之间的矛盾，即效率与公平之间仍然是博弈关系。此外，无论限薪还是市场化薪酬，在落地上均有一定程度的局限性：首先，人才的价值难以通过事前的判断和筛选来实现，没有一套模型能够直接计算和确定人才价值；其次，这两种方式上与经营结果挂钩程度不高，因此虽然理论正确，但最终落地效果均会大打折扣。

既然限薪令与职业经理人制难以解决这些问题，是否还有其他道路？笔者认为，国有企业的薪酬改革，还是得从产权改革入手，倒逼薪酬机制、用人机制的市场化，从而理顺经理人聘用与市场化激励机制之间的关系，不能治标不治本。

从产权改革入手

产权改革非一日之功，对于不同企业有不同的改革方案，大体上包括三大类。

一是大改，指国资委持有的股份大规模转让，国有企业彻底抛弃实际控制人的身份，实现经营者持股、经营者控股，例如双汇、海螺水泥。

二是中改，主要指国有企业放弃绝对控股地位（51%），实现国有企业的混合所有制，如中联重科、张裕A等。

三是小改，指通过股权激励或员工持股实现经营者持股，解决委托代理问题及内部利益一致性问题。

大改、中改从八九十年代起即有实践，然而较为困难，有诸多法律法规限制，例如2003年《国务院办公厅转发国务院国有资产监督管理委员会关于规范国有企业改制工作意见的通知》（国办发〔2003〕96号），《国务院办公厅转发国资委关于进一步规范国有企业改制工作实施意见的通知》（国办发〔2005〕60号），国务院国资委、财政部《企业国有产权向管理层转让暂行规定》（国资发产权〔2005〕78号），再到2015年的中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号）、《国务院关于国有企业发展混合所有制经济的意见》（国发〔2015〕54号）等。因此，众多国有企业虽无不积极探索，然而在实际操作过程中困难重重。

既然大改、中改难以成行，众多公司谋求小改来调动员工积极性。A股国有上市公司中，至今已有近百家上市公司实施了股权激励，数十家公司通过员工持股计划（如当升科技、安泰科技等）。不过，与民营企业相比，国有小改之路仍是困难不小。

总体而言，面对国有企业当前阶段的薪酬问题，仍然应从产权制度改革入手，尤其从小改入手。在制度上，应适当降低实施员工激励的难度，通过中长期的激励排除同道不同心、短期行为等路障，释放企业发展活力。