用户永远是最重要的

先从我自己介绍，80后创业。从初一到初三，我买遍了市面上所有的电脑类报纸和杂志，不停地看。

高一买了电脑后，我发现报纸杂志上写的非常不靠谱， 90%狗屁都不是。

所以我当时干的第一件事，就是按市面上最流行的文章风格写怎么选电脑、选显示卡。我第一篇文章被《电脑商情报》全文刊发，一个整版。那是我高一时第一笔收入，大概600块钱。后来我不停地写稿。

高一下半年时，拨号BBS（惠多网）流行起来了，大家用14.4K的Modem开始拨号，和邮件列表一样讨论问题，包括对骂。高二开始有个人网站，我申请个人网站，叫显卡之家，那时候3D显示卡最火。当时在我所在的信息港排名第一，第二名的后来成了我的合伙人，樊铮。

高三是互联网泡沫最严重的时候。赚钱非常容易，网站上的广告展示一个月有1万多块钱收入。加上稿费我一个月差不多有接近2万的收入，比我爸我妈加起来多10倍。

我做网站时，为什么比别人的访问量高。其实特简单，所有的网站在用户访问最多的时段（凌晨）没有更新。大家都是早上上网，我跟他们唯一不同的一点是每天早上5点钟起床，开始更新，6点到6点半时就更新完了。

网民口碑相传，这个网站有更新，大家都来我的网站。这一招就把同类网站都干掉了。对手骂我神经病，一直骂到他们的网站没了，也没有像我一样早起更新。

大势不好，再努力也没用

2000年，网站转成了泡泡网。做泡泡网是我的个人爱好，这个爱好（喜欢电脑硬件）毁了后面很多事。

那时不懂什么叫管理，什么是团队协作，也不懂沟通，不懂得调动员工的积极性，建立什么样的管理结构。所以基本上一个公司能犯的所有的错误，都在泡泡网淋漓尽致地全部犯了。

我们当时并不在乎时机的把握，就是自己喜欢。电脑真正爆发期是在2000年到2003年，2003年后电脑市场开始平缓并往下走了。市场爆发时是决定胜负的关键，平缓或者下滑时，再努力没有用了。

我们那时候基本上每天工作14个小时以上，但竞争对手一天也能，除非你一天工作30个小时能超过他，在市场不增长的时候，活着还是很容易的，想要成第一基本上没有机会了。

创业一定要找到能成“NO.1”的领

2004年时，我和合伙人商量要选择新领域，趁着泡泡网还有利润干点新事儿。

做新领域的第一因素不是喜欢，我可以不喜欢，但必须在这个领域能做到第一。

常年做老三非常痛苦，什么都改变不了。你去谈客户，客户说老大给了我条件，所以你必须给，很被动。所以我们要找一个成为第一的领域。

当时选了三个领域，旅游、房地产、汽车。

1. 分析自己擅长什么，能不能干成

先看的房地产。那时做得好的是搜房、焦点。研究搜房，发现它成功的原因是各地的分站，因为北京的房子、石家庄的房子跟上海的房子没有任何的关系，它开了分站。有近1000人分布在全国，我们想想这个事做不成，因为我们总共才100多人，管理一个全国分布在那么多城市千人的规模，这不是我们擅长的。放弃。

第二个看旅游，当时最好的是携程，那时没人拿手机下单，携程做得最多的事是在机场发卡，打电话订机票酒店，访问网站也都是打电话，没人直接在网上下单。携程呼叫中心好几千人，我们做这么大的呼叫中心根本不可能，所以放弃。

2.对手很差，即使是后来者也有机会

最后是汽车，当时一看太好了，简直为我们量身订作。为什么？第一，汽车是标准化的产品，你看到宝马3系，在北京、石家庄、乌鲁木齐看到的都是一样的，这跟我们做IT产品非常相似。汽车的品类非常简单，当时的汽车种类比现在少的多，复杂度远远小于当时手机品类的复杂度。这是第一个因素。第二，看看这个行业里的人怎么样。我当年说是一帮垃圾，所有人天天在发厂商的新闻稿，不做任何东西，懒得没法再懒。IT网站有竞争，汽车网站没有，对手太弱。

3.看准时机，抓住卖方市场向买方市场转换的过程

我们特别在意时机是不是好的，因为泡泡网错失了时机。我们发现汽车是一个特别好的时机，为什么？因为当时汽车市场跟1999年的电脑市场非常相似，是卖方市场。2004年时，车造出来不愁卖。像本田雅阁，从生产出来第一辆开始加价，到换代退市都在加价。一个4S店开一年回本。

任何一个市场的爆发，都是从卖方市场向买方市场转换的过程，这是爆发的本质。当时谁是市场第一，跟三年以后谁是市场的第一，没有任何关系。

把握用户的要素，需求和频率，以及信任感

第一次创业时，我是个超级技术专家，对硬件技术了如指掌。但后来发现，无论多么懂技术，如果没有抓住用户诉求，自诩的专业、竞争力更像是自娱自乐。所以我们做的第一个转变，必须以消费者、市场为导向，再懂技术也扔到一边去，这是第一个改变。

我们也会去跟身边朋友聊一聊，说我们要做一个汽车网站，给提点建议。朋友两类观点，一类是，你们做IT的搞什么汽车网站呀，没钱（当时汽车网融了上千万美金）没资源没人脉。还有一些朋友给说最好去现有的汽车网站还有汽车媒体挖人，这样起步快。

两个建议我都没听，已经走上这条路了，不会再退了。当时所有从业人员都不是我们想要的，因为没有任何人考虑用户需求。改变他们的难度远远大于培养新人。春节过后招了一批大学生，从零开始写我们想要的东西。

最开始到我们到处签转载协议，把各个网站的内容转载过来，保证网站有基本数据库的结构。同时我们干了一件事，做用户喜欢看的产品库。

为什么做产品库，当时除了做产品库，什么都做不了，因为我们不认识任何厂商，没有专业人士。我们也尝试给汽车的公关公司打电话，要一些测试车，参加活动。人家问我们是做什么的，我们说是汽车之家。还没说完对方基本就挂电话了。这件事解释了三年。

我们思考用户的需求，当时所有的汽车网站没有几个拍真实图片，都用的厂商官方图片。这是什么感觉，就跟你去相亲，看到的全是PS的照片。当时PS很过分，PS一个18寸的轮毂出来，结果你买到发现是15寸的。当时我们看到用户的一个诉求就是，看真图，所以我们当时每人（总共也没几个）一个数码相机，去4S店对着这些车拍照。

由于多年的互联网从业经验，我们一上来规划了非常严谨的数据库结构，这个到今天为止都没变过。把车按照人的习惯分类，按照外形、内饰、座椅，还有其他每个细节，我们定义到图片每个细节的角度都固定。一个车所有的角度，从哪个角度拍的，都是固定的。这为后来做图片对比、数据库分析，提供了很大的帮助。

2005年用了不到一年的时间，我们的访问量就进入到上百个汽车网站前五名，当时没有任何推广费用。

后来我用了高中时那招。所有的汽车网站周六、周日都不更新。我们周六、周日做两部分内容，时效性比较强的放在周六，一部分定时发布，周日更新。这样周六、周日都有更新，访问量哗哗涨。因为消费者周六日都需要看车，那时真没什么可看，一个网站一篇文章恨不得看十遍。

这还不够，为什么？那时每天早上上班时，打开电脑都会看网站，跟前一天的内容一样，多么伤心。当时做第二个设定，每天下午额外更新一批内容，放在第二天的早上8点更新。所有人在早上打开网站时，仍然只有一个网站是更新的，就是汽车之家。

后来又做了第三个改进，到晚上访问高峰期的时候增加更新。最开始PC时代8点钟、9点钟是高峰期，还是没有人更新，后来我们又做了晚上8点更新。我们用了更新这么一招，不到半年的时间，我们的访问量进到前三名，还是一点推广费都没有做。当时我们前面还剩两家汽车网站。

到今天为止，全年365天坚持周六周日、重大节假日、早晨、晚上有更新的网站，更新的内容是全面的，不是简单的文章，文章、行情全都更新，所有的用户到这里都知道更新多少个，不要让他猜，你对这个东西一直坚持做，他能感受到。这十年坚持下来，就我们一家，到今天为止没有第二家能那么干。这帮助我们的访问量进入了前三名。

进入前三名，开始有汽车厂商和汽车代理公司的资源，汽车厂商发布会、试驾会，都可以参与了。

2006年中时，我们干了第三件重要的事。在我们参加试驾会前，所有的汽车网站在参加完试驾会，文章发布时间一般是一周后，这根本不是互联网公司，难以置信。

我们打算改变现状，一帮人叫来商量怎么做。三天更新，有同志说咬咬牙，干脆第二天更。我们当时做了艰难的决定：第一，必须当天更新。第二，所有图片、文字全部原创，厂商一张图和一个字都不许用。到现在为止仍是这样。

我们成了整个汽车网站和汽车媒体的公敌，很多时候抢他们的利益，开始恨我们。中间也遭受到非常多抵制，甚至用公关的方式限制我们提前发文章。聪明的厂商就没有参与抵制，经常一个月前就把试驾车给我们。别人发上市价格时，我们的测试文章出来了。到2006年底，用这三个方式，让我们的流量变成了汽车垂直网站的第一名。

升级商业模式，抓住三个特点

新模式有三个特点，你要掌握用户和行为数据，只掌握用户是没用的。所以这个市面上所有做违章查询的公司一文不值。

你必须熟悉他的行为数据，他在你这里干了什么，必须清清楚楚。汽车之家非常清楚知道每个用户的购车行为，过去几个月对什么车感兴趣，在哪个地区，我们都知道，转换效率非常高，这是第一个因素。

第二个因素，必须掌控交易和服务质量。如果不掌握，他去4S店我根本掌握不了服务。最明显的例子，如果你这个钱给了出租车司机，你获得的服务就是那样的。如果这个钱给到滴滴快的，获得的服务就是另外的状况。如果你想获得最极致的服务，肯定像京东那样，你最好是自营。如果实现不了自营，必须实现的是控制交易，如果不控制交易就白搭了。所以传统的商业模式非常有意思，包括汽车厂商，对4S店估计能翻出来满满一桌子的条例，来管理4S店，但是因为它的商业模式是一个批发的商业模式，服务根本就没法控制。

掌握交易和控制服务，我觉得中国现在各行各业都面临这样一个改变，包括各种各样的批发模式、服务模式。像4S店，因为现在批发模式注定着品牌和经销商，还有消费者的利益完全不一致，这是巨大的问题，而且有很多行业，都是面临这样的改造，包括装修行业都是这样的。

第三点，利用用户的行为数据和交易数据，用技术提升效率，形成这么一个闭环。开黑车的时候，一天大概接五到十单，但是开专车能接三十单。早些年订丽华快餐，催着也到不了，他们想怎么送怎么送。但是现在你看饿了么，都告诉你多少分钟能送到，真的能送到，而且他们的人一天多的能送上百单，这都是在提升效率。

技术可以帮助进行管理。过去想象一个公司快速的开始管理几万人是不可能做到的事情，但是现在一个企业快速管理几万人的工作，就没有什么问题，在互联网公司里很普遍，京东、美团、饿了么等。而且他们管理的效率远远高于传统公司。

提高转化率要理顺交易链条，把握核心环节

卖车这事，很多人认为我们成功率非常低，有人认为有阿里、京东在，我们怎么做？我们把卖车所有链条从头拉到尾，发现唯一不能做的是自己没有支付工具，我想用别的支付也没有什么问题，这不是个事。

有两个核心竞争力，是京东和阿里都不具备的。

第一个，我们用户虽然能在网上买车，但是要电话咨询，而且100%要咨询。能不能做到一个车卖出去不咨询，做不到。用户三类需求，1.我知道你商城上面有现车，一定要确认一遍，从而放心，听到的和看到的是不一样的。很多人去买东西，淘宝页面上写的清清楚楚，但是你还是会拿着旺旺问一下，车这么大件更需要。2.有明确需求的人，知道自己想买什么车，但他很懒，我告诉你我想要什么颜色的，什么型号的车，大概多少钱，你帮我去找到。3.我在两个车里不知道选哪一个，你给我一个建议，同时帮我把这车买了。

第二，我们最开始的转换率很差，电话打过来，3%的转换率。我们有招，我们有用户过去三个月的访问习惯，用户在我们这里的画像就出来了，关注哪个车、什么价位。这件事，阿里和京东没法做。我们就用这件事，转化率提到6%。这是我们的第一个核心竞争力。

另外的一个重要的环节是交车，交车像电商里的物流，我们尝试让4S店帮我们交车，服务质量很差，所以我们建立交车的团队，我们的人给用户交车。

一个车基本上在一两个小时之内就交付了。大家有没有去4S店买车，你去买车，交车环节耗你一天时间，体验非常差。我们这一天的时间，把牌都上好了，做到这样的程度。交车环节变成我们非常强的竞争力，有能力支配4S店，我们控制了服务，又获得了免费的场地，他们获得售后和保险用户。

所有的需求很有意思，我们建立这个体系，用户所有的需求变化都能接受。一个北京用户在买平行进口车，打电话过来，我可以买这个车的同时，还需要你帮我把二手车卖掉。所以经常一个客户，我们可以做好几笔生意。

然后金融、保险都可以切入了。过去我们没有办法，只是提供销售线索，现在牢牢掌握用户，而且这个模式必然能成，卖车并不难，只是我们在耐心等待。耐心等待更多的经销商和汽车厂商的利益冲突的结束。

产品服务决定销量，品牌决定利润率

企业到一定规模，才会遇到品牌问题。我觉得汽车之家会面临两个挑战，一个是刚才说的新商业模式，另一个是品牌的问题，品牌特别难做。我通过两个案例，才了解什么是真正的品牌。企业文化，我们大家定一个标准，什么叫为企业好，其实品牌最根本的是建立一个标准，什么叫对用户好。

很多公司干的最蠢的事，拿着自己的公司文化当企业品牌讲，有些公司天天对用户讲自己的公司文化，用户很反感，因为跟我一点关系没有。很多企业也错误的把知名度当成品牌来讲，其实这是两码事，因为知名度是流量的问题，是流量的事，土地大和品牌好没什么必然的关系。

我讲的第一个案例，是我从做汽车开始有一件事特别不理解，就是丰田是大众品牌价值的5倍。因为那时候我们特别喜欢大众，而且大众丰田的销量也就差10%左右。直到速腾后悬挂断裂那事，我总算明白了，这俩品牌价值为什么差5倍。

我们去看一个问题，首先看这两家公司企业文化，丰田企业文化，大家知道叫精益求精，精益求精到什么程度，流水线上，工人动作都要定义。你去丰田国贸会议室，他们一个人从一个会议室到另外一个会议室，都要小跑，非常讲究各种各样的效率。

大众是工程师文化，大众最早开始用ESP、涡轮增压、激光焊接，大众给所有人的印象，他是一个工程师的文化，这两个不同的企业文化。

到了品牌这一块，你发现不一样了。丰田的品牌和自己的企业文化本质上没什么关系，他在塑造一种很轻松的品牌形象。丰田的广告，无论是超级碗，还是最早的威驰，朴树唱的歌。包括新的卡罗拉，配着流行乐，品牌形象始终统一，轻松、积极。你会发现任何人买丰田无所谓，大家买丰田是它的品牌，不是产品，因为丰田的任何产品拉出来都不是性能和功能最好的，但是就是卖得最好。在美国媒体的测试中排在前面的，永远两个品牌，一个是大众，一个是马自达，但是这两个品牌在美国所有车加起来都卖不过丰田的一个车型。

大众则是典型工程师表现。大众的广告，你会发现大众没品牌诉求。你再想想对大众广告有什么印象，没有任何主题，今天拿平底锅拍你脑袋，你怎么买这个车回来。明天又一个犯罪分子，在车里爆炸了，说我的车很结实，犯罪分子被炸死了，但是车没事。还有一个屌丝，坐在试驾车里意淫，都是这样的广告。最后发现没有品牌诉求。

出现问题的时候，对于消费者态度就更不同了。丰田2008年经济危机时候，刹车出了问题，但根本不是丰田的问题，是美国政府打压丰田。需要丰田去哪道歉，就去哪道歉。需要向谁道歉，就去向谁道歉。

大众在中国都断轴了，无论是DSG问题，还是后悬挂问题，大众基本用一年的时间天天在讲我没错。最后是质检总局逼着他们召回了，这太像工程师，死硬。大众虽然已经做到很大，但没有企业品牌，一直拿企业的文化当着品牌使用。

最后我们发现品牌和什么有关系，产品服务决定销量，品牌决定利润率。特别明显一点，品牌并不能决定销量，但是品牌决定利润率。大众如果减去了保时捷和奥迪，单看大众，它的利润率基本只有丰田的三分之一，他们卖的差不多级别差不多价格的车。这是我的第一个感觉。

第二个，我们始终在分析苹果，因为苹果太成功了，所有人看着苹果从几十亿美金涨到了几千亿美金。挖掘苹果最深层次的原因，一层一层往回倒，今天看它出手表，再往前看手机，再往前看iPod，到底哪个是最大的转折点。

其实之前苹果不做品牌，是讲企业文化。过去一想到苹果，马上想到乔布斯，苹果所有的现象都跟乔布斯绑在一起，极客精神，打破旧世界，全是这样的。但是当消费时，大多数人觉得苹果这个品牌跟我没关系，你知道这个品牌，知道它怎么样，公司创始人很牛，这个品牌跟你没关系。到今天为止，出现同样问题的一个企业叫特斯拉。

乔布斯回归苹果以后最大的变化，苹果真正做品牌，苹果企业文化仍在延续。一个很明显的特征，品牌在先，产品在后。他把Apple Computer变成了Apple，这时候品牌就不一样了。苹果的广告再也不讲革命了，也不讲乔布斯了，回想一下苹果做的广告，从那个时刻开始到现在基本是一致的。流行音乐、轻松的画面、舒适的体验，这么多年以来，画面氛围都是一样的。

包括苹果的颜色，他去了以后，做了一个产品以后，发生了变化，以前的苹果电脑还是透明壳的，五颜六色的。从那以后，苹果所有的产品都变成了黑、白、银、灰，没有人会讨厌的颜色。

苹果首先建立了一个账号，从iTunes开始，他发现我要真正树立品牌，需要自己来建店，我需要更多的产品是我自己直接销售出去的。也包括其实后来产品颜色定义、体验定义，它不再走极客，而是让大多数人满意的设计。