任伟东

摘 要：现代企业发展，必须依托先进的技术装备和科学高效的管理制度，而劳动组织改革作为两者的纽带，成为先进技术装备高质、高效服务运输安全生产的必备要素，越来越受到各现代企业的重视。为此，我们对机务系统在劳动组织创新方面的工作进行提炼，并对下一步的劳动组织改革潜力进行了思考。

关键词：机务系统；劳动组织；改革

1 积极推进劳动组织改革，挖掘人力资源潜力

1.1 在湖东站场实行“点对点”快速换班

2014年，通过现场调研、多次论证后，我局提出在湖东站区实行快速换班的劳动组织改革建议，经批准后实施。

一是合理分割跨车间轮乘交路。以湖东站为“点对点”列车乘务交路分割点，湖东站以东的乘务交路由湖东运用车间担当，湖东站以西的乘务交路由大西运用车间担当。通过合理分割跨车间轮乘交路，点对点列车由两个运用车间分别担当固定区段的乘务交路，机车乘务员统一在湖东段内派班室出退勤，取消了汽车长途接送乘务员作业，压缩了乘务员辅助作业时间4小时左右，降低了一次作业时间。

二是提高乘务交接“节点”效率。为了确保湖东站换乘的高效组织，最大程度减少对运输的影响，采取了“两前、一快”的组织措施。首先提前叫班出勤。段与车站逐列确认列车计划，空车在大秦线阳原站、重车在北同蒲线韩家岭站通过后提前组织乘务员叫班出勤。其次是组织乘务员提前到站等车。乘务员出勤后提前到达湖东站换乘地点等待换乘。最后是快速站换，打破以往的机班换乘作业方式，实行10分钟快速站换。

经过“点对点”列车乘务交路模式改革，湖东车间两万吨机车乘务员单趟劳动时间下降了4小时，2万吨司机人均月劳时平均降低了22小时，有效缓解了“点对点”乘务员超劳问题。以袁树林站为例，实行快速换班后，每列可节约18小时劳动工时。因此项劳动组织改革，相当于全段每月节约30名2万吨司机。

1.2 推行地乘分离，减少大线乘务员超劳

针对大秦线运输交路长、机车运行时间长、机车周转时间长的问题，在大秦线提出了“地乘分离、专人拿车”的劳动组织创新，即：在列车组合的源头和卸车地点成立专门从事组合万吨、试风、高低压试验、DP试验等“拿车”作业人员，以此降低正线乘务员的劳动作业时间。一是明确管理组织。由湖东运用车间十队、十二队负责对终到站及湖东二场拿车，并制定了拿车人员作业办法及人员使用管理办法，规定了作业内容。二是明确作业范围。首先在组合源头湖东场成立拿车机班，负责库内接车到湖东二场组合作业，列车组合完毕后正线乘务员接班，解决了两万吨列车在湖东二场组合作业时间长的问题。其次在曹妃甸西、柳村站、东港站组建港站作业机班，专门负责列车到达港站卸车、对位作业，解决了列车到达后两万吨乘务员长时间不能交班的问题。

通过地乘分离、两端拿车的推进实施，一是降低本务司机辅助作业时间。湖东二场拿车作业，每班本务司机平均压缩辅助作业4小时。曹妃甸西、柳村站、东港站拿车作业，每班本务司机平均压缩辅助作业3小时。二是提高运输效率。因拿车人员实行轮班制，频繁交接车也不需要多次出退勤登记，因此节约了出退勤辅助作业时间，提高了作业效率。三是安全管理进一步提升。因拿车人员主要在出入站场作业，对站场更熟悉，从事站场作业、DP实验业务更加熟练，既节约用人，又降低了安全风险。

1.3 积极推行“一人多岗、一职多能”劳动组织改革

机务各单位积极推行“一人多岗、一职多能”的劳动组织改革，在乘务、检修、整备等都积累了不少好的经验。

一是机车乘务员取得内电双证，遇交路调整、开行临客、突发故障等情况时，双证司机仅需要短期的适应性培训后，即可值乘机车，给调度派班、轮乘组织提供了充足的调控空间。

二是机车检修人员中因职名复杂多样，各检修车间采取电工兼职钳工、熔接工兼职钳工、钳工兼职天车工等方式，合理调配用人，有效提高了工时利用率。

三是在整备车间实行检查司机兼职地勤司机。太原机务段榆北折返车间实行检查司机兼职地勤司机，负责榆北库内调车作业，节约10名专职地勤司机。湖东电力机务段7名扳道员兼职整备工。

1.4 实行管理人员以值乘代添乘

2014年9月，我局首次提出在机务系统运用车间实行了由指导司机、机车队长、副主任值乘机车，由过去单纯以添乘指导、盯控把关为主的业务管理方式变为直接值乘作业，同时实行与司机同作业同计件、同考核的分配制度改革。在组织领导上，一是各机务段拟定实施方案，在方案中确定值乘人员范围、培训方案、计工方式，实行取证上岗，保证值乘行车安全。二是各车间制定细化措施，提出值乘交路、值乘配班方式的具体要求，防止因管理值乘扰乱正常行车秩序，影响行车安全。三是派班重点盯控，保证同出同退同测酒，防止管理人员假值乘、漏乘问题的发生。在组织方式上，一是实行插班轮乘，解决超劳司机调休后作业顶岗问题；二是与新职司机搭班轮乘，言传身教，帮代新职司机快速独立顶岗；三是值乘施工车、路用车等重点任务，保证非图定任务保质保量完成。

这种模式的创新，既提高了指导司机等人员的操纵水平和指导能力，又增加了轮班人数、缓解了超劳、调动了值乘人员主动上线值乘机车的积极性。

一是有效提升了值乘人员业务素质，过去“靠边看”搞业务指导，转变为“实作指导”，使管理人员业务指导水平大幅提升，使帮教指导更加贴近实战、贴近现场。

二是缓解了司机超劳。全局各机务段累计每月300多个班次的值乘，相当于每月增加34名机车司机，缓解了重点区段、关键时段派班难的问题。

1.5 优化重联、重控机车岗位用人

一是太原机务段对在韩原线开行的双机重联机车的二位机车采用一名学习司机盯控机车运行状态、巡检，改变过去有机车就必须上司机的传统作业模式。仅此一项，就为太原机务段月节约司机65人。

二是湖东电力机务段对两万吨从控机车实行一司机一学习司机配班，改变过去大秦线配双司机的作业模式，因此作业改革，月节约司机346人。

2 完善薪酬管理制度，助力劳动组织改革

利用计件工资、劳动竞赛等方式，极大了激发了职工创新潜力，形成了谁改革、谁受益，靠技术保安全、向管理要成绩、拿收入论贡献的浓厚创新激励氛围。

2.1 实行操作多种机型奖励

对能够操作多种机型的机车司机每人每月给予150元专项奖励。机车司机值乘多种机型即可享受该奖励，按趟支付，多劳多得。激发了职工学技练功主动性，改变了过去内燃司机不开电车、电车不上内燃车的窘境，节约了机车司机。

2.2 对拿车司机实行拿车单数计件，体现多劳多得，激励拿车司机提高效率拿车

地勤司机过去采取的按班计件方式，给部分职工混岗不调车提供的平台。实行拿车计件后，职工主动要票调车，而且主动关心下一机车情况，防止一班下来少拿车、少挣钱。

2.3 实行兼职地勤司机调车单价

太原机务段榆北折返车间没有配备专职地勤司机，车间安排检查司机兼职地勤司机，调一台机车新增10-15元的工资。每月参与调车的检查司机较不调车的每月高500多元，职工兼职并岗积极性明显提高。

2.4 推行管理人员值乘享受同等司机同计件单价

各机务段均制定了管理人员值乘机车量化指标，对完成量化要求趟数的，按照同等司机同计件单价的方式支付计件工资，对没完成量化要求的还要经济考核。指导司机、车队长等管理人员上线值乘积极性提高了，月收入较不值乘的管理人员高出1500多元。

3 推动劳动组织改革的几点思考

面对科技创新、机制创新、经济新常态的大潮，机务系统仍需要继续探索、实践，在技术创新、制度创新、管理创新、用人创新上走出一条特色之路。

3.1 在机车乘务员使用上要继续探索高效、集约用人

①推行单司机值乘，全面提升单兵作战能力。

单司机值乘既需要机车司机具备娴熟的操作技能和应急处理能力，更需要多方协调配合，甚至是要打破既有规章制度方面的束缚，实现单司机值乘主要需解决以下几方面内容。一是修订现行技术、安全规章。实行单司机值乘必须由机务、运输、车站、调度协调配合，优先解决好技术、规章中对单司机值乘的限制，尤其是做好单司机值乘中辅助工作的补强和管理盯控工作。二是解决好就餐问题。实行单司机后，司机没有时间在车上加工食物，需要周边的车站、公寓为机车司机提供便捷、健康、卫生的餐饮服务，方便单司机快速加工饭菜，减少因吃饭、做饭造成的影响。三是科学规划换乘站和待休公寓。实行单司机后，要合理规划换乘站，提供便捷的汽车接送方案，简化换乘检车项目，实现快速、高效换班。另外换班后，公寓要提供安静、舒适的入寓、就餐环境，保证好单司机尽快恢复精力，继续下次值乘任务。四是提高应急救援反应能力。单司机值乘后，机车非操纵端的防控相对薄弱，要加强火灾隐患排查防控，增加自动灭火装置，防止影响行车安全。五是建立实时预警生命监控系统。单司机值乘期间，一旦发生危机生命的突发疾病，不但直接关系职工生命安危，更会危及旅客安全。要做好单司机健康档案，在既有每年体检的基础上，要对单司机的体征状态进行日常记录，防止带病上车。

②提高管理效能，培养技术过硬的指挥队伍。

一是充分发挥视频、监控数据检测能力，减少低效的现场盯控，提升指挥能力和应急反应能力，提高管理效率。二是实现大数据共享。目前机务系统的信息系统种类繁多，检测数据涉及安全的每个角落。需要将各类数据配合使用，实现数据分析交叉化。尤其是利用LKJ数据，分析职工工时、上线人数、辅助作业时间等方面数据准确性高，实时性好，可以为人员调配、压缩超劳提供强大的数据支撑。节约统计、分析用人，提高分析效率。

③调整薪酬结构，助推关键岗位攻关创新。

一是提高单司机值乘计件单价，鼓励职工单独值乘机车。要通过增加工资调节系数、专项奖励、劳动竞赛等方式，鼓励职工独立值乘机车。二是继续拉开司机与学习司机、重载司机与既有司机、动车组司机与既有司机、上线与不上线乘务员的收入差距，引导职工向高风险、高技术岗位流动，提高高技能乘务员比例。三是建立劳动组织改革专项考核制度和考核指标，鼓励各机务段管理层大胆创新、勇于探索，对实践成功的创新改革要按照节约用人人数、节约的劳动力工资等指标进行奖励。

④大力推行地乘分离，压缩辅助作业时间。

一是将技术业务较弱、年龄偏大、身体不适宜继续在乘务岗位工作的职工，集中纳入地勤、整备管理，负责完成场内接车、段内接车、段内调车转线等工作。彻底解放本务司机出入站前后时间，减少本务司机在段内、站内调车业务点，腾出时间学习掌握好本务技能。二是取消非乘务作业项目。逐步取消出库验车、机车保养、保洁等工作。试点实行快速换乘、快速退勤制度，压缩非乘务工时消耗，提高乘务员乘务工时占比。

3.2 机车修理实行规模检修、灵活作业模式

①实行规模检修。

试点在一个检修车间仅检修一种机型，提高专业检修技术水平，减少备品率，压缩检修成本。一是利用区位优势，根据本单位用车情况确定检修机车类型。实行单一机型检修模式，一个机务段主要维修一种机型。二是成立快速检修应急处理专家组。针对危机安全的重要部件实行专家负责制，设置专家服务热线，帮助乘务员快速切除故障，减少行车影响。

②在检修车间推行灵活劳动班制。

由车间调度根据机车检修计划，按需提票来段。利用短信平台、微信平台、易信平台、微博广播等多种形式通知需要作业的职工上岗，减少因等待作业、牵车入库、验收检测造成的工时浪费问题。

③实行质量、效率阶梯计件单价。

拉开业务熟练程度不同、检修质量水平不同、检修作业时间长短、检修配件使用多少、回收旧配件多少的收入差距，激发职工“好、快、省”作业积极性。

3.3 机车整备要转变整备、检测模式

①利用好先进技术装备。

要充分利用接触网检测、车轮踏面检测、轴温检测、轴温实时数据、机车自检系统的检测数据，分析设备运行状态，将过去单纯依赖人工检测转变为机检主导、人检辅助的作业模式。一是要培养专业的数据分析、检测队伍，充分发挥技师、高级技师高超技能，将经验与先进技术相结合，实现数据分析现场化、技术分析数据化。二是做好技术装备用、管、修制度，让先进装备“吃饱饭、干好活”。

②在新型整备场推行劳动组织改革。

新型无柱雨棚无电整备场在作业方式、检测方式上有了质的突破。既有的“先打隔离再作业”的陈旧整备模式已经不适用于新型整备场。一是各机务段要以整备场改造为契机，提前预想整备作业变化，要将数据分析的问题作为整备重点进行检测、检修。提高检测效率，进而提高机车运用效率。二是整合淘汰人员，实现人力资源再开发。对隔离开关值班员、扳道员等人员进行培训转岗，实行兼职并岗，将领取工具、油脂发放等岗位进行整合，提高整备场用人效率。三是优化调度指挥，提高股道利用率。要充分发挥集中联锁设备的可视性、可控性优势，优化机车股道调度，提高股道整备利用率，尤其是提高集中到发期间股道利用率，提高整备效率。