范育燕

摘 要：铁路供电管理面临着铁路装备更新换代带来的老旧技术设备淘汰、掌握新技术、新工艺的一线人才短缺的局面，面对困难和挑战，太原铁路局通过优化作业流程，实施兼职并岗、整合生产资源等措施，在推进供电系统劳动组织改革、促进人力资源优化配置方面进行了积极尝试和探索，取得了良好的生产效益。

关键词：供电系统；劳动组织；人力资源；改革探索

近年来，随着高铁线路、新开线路的投运，供电系统的工作量大幅增加，技术含量大幅提升，一线职工面临着如何尽快提升业务素质，适应新形势发展要求的问题，同时也成为供电管理迫切需要解决的难题。为此，太原铁路局通过优化和再造作业流程，实施兼职并岗、整合生产资源等措施，在推进供电系统劳动组织改革、促进人力资源优化配置方面进行了尝试和探索，取得了良好的效益。

1 传统人力资源管理存在的主要问题

供电系统设备检修的传统模式是以巡补修、一般设备状态修、关键设备周期修，日常“天窗”检修以班组为生产单元，设备检修、试验、清扫维护由独立的作业组完成。

自2011年以来，随着南同蒲线、侯西复线电化的建成，以及太中银线、韩原线、大西高铁、太兴线、瓦日线、吕临支线等新线的陆续开通，太原铁路局所辖电气化设备数量翻了近一番。传统的人力资源管理方式已经不能适应新形势的发展需要，主要存在以下问题：

1.1 人员组织不合理

既有设备检修作业通常分为不同阶段，每一个阶段由不同的作业班组来完成。上述人力资源配备的优点是可以推进作业管理的专业化、精细化，每个班组在自己分管领域效率较高，工作质量较好；缺点是分工过细、作业单一，班组之间衔接效果差、综合效率低。

如供电设备日常“天窗”检修是以班组为单元组织，一个作业组至少需要12-15人，其中检修人员约占一半，而辅助作业人员占了一半以上。完成一个供电所（亭）设备的检修、试验、清扫维护等作业，需要多个作业组进行作业，多次办理工作票，重复采取安全措施，完成设备检修的时间较长，不利于大规模检修作业，安全风险大，工作效率低。

1.2 职工专业技能单一

在原有的管理模式中，每个职工的日常工作局限于设备检修的某一阶段，对于设备检修的整体流程或某一工作的全部流程，没有进行系统、全面的培训，也就无法掌握整体的工作流程，专业技能单一。随着电气化铁路改造和石太客专、大西高铁的相继开通运营，新装备新工艺大量投入使用，高铁供电更需要按照“精检慎修”“毫米意识”的要求，这就需要建立一支素质较高、专业要精、技术过硬、业务全面，适应高铁供电要求的人才队伍。

目前供电系统既有职工年龄偏大，对新技术、新装备学习动力不足，不能充分掌握新装置的技术原理、结构组成、事故应急处置等要求，大多数职工只是按操作规程要求进行操作，知其然而不知其所以然，无法适应铁路发展的新形势的需要。如：大同西供电段、太原供电段45岁以上接触网工占总数的25%以上，而一些年轻的接触网工多为电力工转岗，人员素质不能适应现场需要的问题比较突出。

1.3 工作积极性不高

随着电气化设备数量的增加，工作量随之增加，传统模式分工过细、作业单一、效率低下，职工工作时间长，工作积极性不高。特别是偏远地区的车间、班组职工，距离家居地较远、交通不便，单位调剂难度较大，检修力量相对不足。

2 深化劳动组织改革的方法和措施

面对铁路发展新形势的要求和面临的实际困难，太原铁路局不等不靠，主动而为，在充分调研基础上，利用各种在线检测监测装备，如“供电6C新装备”推广应用的有利时机，对供电系统作业流程进行优化或再造，对生产资源进行整合。积极推进劳动组织改革，积极推行兼职并岗、转岗，在促进人力资源优化配置方面做了不少尝试和探索。

2.1 科学推进班组整合

为实现整合资源、提高效率的目的，通过将工作量不饱和、业务性质相近的班组进行合并撤减。如太原供电段将原先的一处变电所设一个班组，进行撤并改为目前一个车间只设置一个变电工区，截止目前共撤并了10个所（亭），撤并后节约人员50%以上。不但保障了太兴、瓦日、大西高铁等新线路的顺利运营，也为人员相对不足的其他所（亭）合理调配补充了人员；又如侯马北供电段将侯马一电力工区和二电力工区合并，成立了侯马电力工区，将富余人员补充到了大西高铁线路，实现了整合人力和设备资源、提高工作效率的目的。

2.2 根据新的供电、给水方式，优化作业流程

各供电段根据供电、给水远动系统等新设备投入使用，改变既有供电、给水方式，通过优化作业流程，实现人员合理配置

如侯马北供电段礼元配电室改为由侯马中心配电室远程控制，将南常开闭所改为AT供电方式，由人员值班变为无人值守，共节约值班人员14名，节约人员一部分补充到既有线人员短缺的相同岗位上，一部分补充侯西线新建的变电所，确保了侯西线电气化顺利开通；在侯月线上交、桥上等给水所投入远程监控设备和自动上水装置，采用由供水工区集中控制上水的方式供水，每日派人进行巡视，不再由给水值班员进行24小时值守，共节约给水值班人员12人，将节约人员全部用于设备检修，增强了供水设备的检修力量。

2.3 全面推行变配电、给水所新班制，实现值班变值守、有人变无人

一是调整变电所班制，将变电所由有人值班改为有人值守，将三班轮休制调整为两班值守制，每个变电所可节约2～3人。二是对实现远动的配电所全部由有人值班改为无人值守，每个所可节约6人。三是给水所实现无人值守。在全局131处给水所点安装集中监控系统和变频恒压供水装置，实现了无人值守，节约给水人员100余名。

2.4 推行接触网工区检运分离

各供电段将原接触网工区承担的运行维护和检修作业分离，运行工区只承担设备日常运行维护，检修作业实行集中检修的模式。如太原供电段将寿阳车间测石接触网工区、太原北供电车间的太西接触网工区由检修工区改为运行工区，每班组由过去的33人改为13人。通过检运分离，集中了精兵强将对日常发现的设备缺陷在“天窗”点内检修处理，运行工区较原接触网工区人员核减了一半，负责日常设备巡视和应急故障处理，使作业流程更加合理、职责划分更加清晰。

2.5 大力推行多层面联合集中修模式

面对工作量的增加，特别是检修“天窗”点少、时间短，施工配合任务重、检修能力严重受限的困难，供电系统各单位通过改变传统作业模式，将以班组为单元的“单兵作业模式”改为“大兵团”集中作业模式，统筹人力资源，有效压缩了辅助作业和非作业时间，提高了检修效率。在作业组织上，从各班组抽调业务精的老职工和表现优秀的青工，通过老职工对青工“传、帮、带”的模式，青工的业务技能明显提高，青工的责任心和老职工的岗位荣誉感也进一步增强，既锻炼了队伍，又提高了电力设备质量，达到了“双赢”的目的。

①车间内跨班组集中修。针对局部专项整治和局部缺陷的检修特点，由车间自行组织的内部班组之间的集中修，更加便利，更加灵活。

②相邻车间联合集中修。针对部分车间关键设备多、支线多、缺陷多、检修能力不足的问题，根据不同线别“天窗”时间不同步，相邻车间之间交通便利的特性，利用一票多组、多票多组的形式，联合相邻车间开展集中修，有效提高了“天窗”检修效率。

③组织跨线别多车间集中修。针对关键设备失修集中处所、雷害重点区段、施工遗留缺陷等突出设备问题，集中组织跨线别多车间参加的专项整治，有效化解了设备安全风险。

④变配电所亭集中修。以车间为单位成立变配电综检队，对每个车间管内变配电所亭进行集中管理。即：日常设备清扫维护由供电车间组织综检队来完成，集中修期间由段组织检修车间和供电车间对牵引所亭采取集中修的模式进行预防性检修、试验。在同一天内，可以分别利用“天窗”点内和点外时间，同时完成一个变电所设备的预防性检修、试验和清扫维护工作。采取集中修模式，大幅度减少了变电所办理工作票的数量和停送电倒闸的次数，有效提高了变配电所检修效率。

2.6 兼职并岗、一人多岗，实施复合型人才举措

为缓解工作量增加引起的人员相对不足问题，供电系统立足内部挖潜，制定了《供电段“一人多岗、一职多能”管理实施细则》，在确保安全生产的前提下，实行兼职并岗。在各供电车间实行接触网工和电力工兼职并岗，在电气化区段全面推进“网电合一”；在变配电合建或临建地区，变、配电值班员兼职并岗；工区汽车驾驶员和接触网工相互兼职，接触网作业车司机和接触网工兼职并岗。如：2015年9月，大同西供电段共筛选出符合兼职条件的61名轨道车司机，对自愿兼职接触网工的24名轨道车司机下发了兼职人事令及培训通知书，盘活了人力资源，提高了劳动生产率。又如：2015年6月，侯马北供电段安排侯西线、侯月线、南同蒲线8个电力工区95名电力工兼职接触网工培训，侯月线、南同蒲线5个接触网工区149名接触网工兼职电力工培训，经过培训244名网电兼职人员全部培训合格。8月及其撤销了8个电力工区和5个接触网工区，新成立了6个网电工区。通过实行兼职并岗盘活了人力资源，为侯西线电化开通新成立的网电工区配置了网电工40名，为大西高铁储备了网电工12名，为新成立的网电大修工区配置了网电工19人。

2.7 根据修程修制改革，创新供电维修管理

供电系统积极适应现场实际，根据新技术、设备投入使用，创新供电维修管理模式。一是适度延长设备维修周期。根据线路允许速度、供电制式、供电设备运行状态和天窗情况，如以大秦线为试验段，研讨延长维修周期管理办法，配套制定相应的维修策略。二是逐步推广供电设备状态修。在高速铁路及主要提速干线接触网推行定期检测、状态维修，如以太中银线为试点，研究电力、变配电设备和接触网设备，以周期修、状态修相结合，逐步向状态修过渡。三是提高集中修检修效率。供电系统各单位通过精心调研、不断总结既有经验，合理安排检修计划，以车间、班组集中修为主，严把天窗利用率考核，在确保现场人身、设备安全的基础上不断提高检修效率，杜绝漏修和重复修现象。

2.8 大力推广6C装备应用，提高供电检测监测水平

建立路局-供电段-供电车间-供电班组四级6C装备检测运行及数据分析机构，分层次、多级别开展6C装备检测和数据分析处理。形成监测检测-数据分析-问题下发-问题整改-整改销号的闭环管理。充分利用2C、4C装备，逐步减少步行巡视、取消隧道外步行巡视作业，通过新技术设备的投入使用提高设备巡视效率和质量。

3 劳动组织改革取得的效果

3.1 “天窗”检修效率、利用率得到大幅提高

集中检修模式，有利于人员、设备的集中管理和使用，是在设备不断增加，人员逐步老化的实际生产环境下保障设备安全运行的可靠和必然的手段。随着大同西供电段集中修模式的多层次展开，2011年，大秦线、北同蒲线平均每个作业组“天窗”检修接触网设备0.711条公里。2012年增加到0.839条公里，到2014达到0.948公里，较2011年单位“天窗”检修效率提高了33.5%。变电所亭集中修作业模式和班组单独作业模式相比，完成一个变电所设备的检修、试验任务需要办理的工作票由4张减少到2张。完成一个分区所（开闭所）的检修、试验任务需要办理的工作票由2张减少到1张。完成全段牵引变电所、分区所（开闭所）年度检修、试验任务需要办理的工作票数量从214张减少到107张，减少了50%，大幅降低了变电所停送电及办理安全措施等环节的安全风险，同时减少了操作次数，提高了检修效率。

3.2 劳动生产率提高，劳动效能得到释放

通过推行“网电合一”管理模式，不断优化作业流程，采取兼职并岗，既可减少工时虚糜，提高劳动效率，又便于人力资源的综合利用，解决了原来班组存在的故障状态下抢修作业人员不足、效率低下的问题；同时，通过教育培训，提高职工综合业务能力和班组的综合作战能力，解决了人员综合能力偏低的问题，实现真正做强班组的目标。全局供电系统劳动生产率由2011年末的0.18人/公里，提高到2015年底的0.138人/公里，每公里用人减少0.042人，劳效提高23%。

3.3 推广接触网、变电专业人员配备的做法

通过推行“网电合一”，设备检修集中修模式，有效解决了管理跨度增大，指挥体制不顺等问题，目前供电系统继续扩大集中修成果，已经把跨车间、跨班组的集中检修模式扩充至系统内其他各专业。如延伸到分架电力、给水专业，解决了因网电合并、给水划归网工区属地管理后，专业管理弱化、检修效率不高的问题。

3.4 根据修程修制改革，深化劳动组织改革

供电系统各单位通过应用供电新技术、新设备、新工艺，结合技术装备提升，根据修程修制的改革，不断推进劳动组织改革，使人力资源工作在牵引供电、电力、给水等各个专业领域不断向深层次推进。

通过大胆探索实践，供电系统劳动组织改革取得了一些成效。下一步应继续积极进行劳动组织改革，特别是探索优化作业流程和加强内部岗位交流有效措施，优化人力资源配置，整合既有人力、设施等资源，提高设备检修效率不断挖掘检修潜力，精细过程控制，努力提高“天窗”利用率和检修效率，为运输生产提供安全优质服务。