江惠　涂新士　周辉

【摘 要】为了更好的控制核电工程项目采购进度，本文针对海南昌江核主泵建立赢得值和关键路径综合进度评价模型，对其制造过程中的进度情况分别按照整体和关键线路进行计算分析和评价，根据评价结果找出需重点关注的工作并剖析导致进度延误的原因，针对性采取有效的管控方法，实现了对主泵采购进度延误情况的正确认识，进而能够采用相应的管理办法，在一定程度上加快了主泵的采购进度。本文为核电工程其他设备采购提供了实例参考。

【关键词】核电；主泵；关键路径法；赢得值法

0 引言

核电工程项目投资规模大，周期长，技术复杂，一座1000MW的核电站一天利润约为1000万，有效控制设备采购进度以保证核电厂的建设按期完成对核电厂的经济性起着至关重要的作用。本文将关键路径法和赢得值法结合使用，对项目实施过程中关键路径与非关键路径可能的相互转换动态控制，使得这两种方法的结合使用显得更准确，更实用，更具有针对性。本文以海南昌江主泵采购为例，介绍了赢得值和关键路径综合进度评价模型的应用实例。

1 赢得值和关键路径综合进度评价模型介绍

1.1 赢得值方法介绍

赢得值法虽然只是一种单一型的管理系统，却能为各层面的管理工作提供具有较高信度、效度、可靠性和实效性的数据，进而帮助管理者监控企业中所有项目和生产作业的绩效表现[1]。赢得值法已广为大家熟知，在这里不做太多介绍。赢得值法计算进度偏差公式为：

进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）。

如果SV为负值时，表明进度延误，即实际进度落后于计划进度；当SV为正值时，表明进度提前，即实际进度快于计划进度。

但单一赢得值法有一定局限性，它单纯依靠汇总数据而未区别是否为关键路径，这样就有可能掩盖活动的重要性差别[2]，从而忽略项目运行过程中实际存在的问题。

1.2 关键路径法介绍

关键路径法是将项目分解成多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，从而计算出项目的工期。它是通过确定网络图中的每一条路线的起始时间到结束时间，从而找出工期最长的线路，即整个项目工期的决定是由最长的线路来决定的[3]。

使用关键路径法也有局限性，因为此方法缺少对整个工程进度的分析，同时关键线路也是不断变化的，非关键线路滞后较多可能会转化为关键线路。

1.3 建立赢得值和关键路径综合进度评价模型

赢得值和关键路径综合进度评价法是以赢得值原理对整个项目进度绩效进行评价为基础，同时使用关键路径法分析关键线路的进度执行情况，本文运用该方法的具体操作为：首先作出项目计划网络图，并且区分关键路径和非关键路径，然后在此基础上分别计算关键路径和整体项目的进度偏差，依据此偏差判断项目进度情况。

这里引入另外两个参数，BCWScp（表示关键路径上的计划工作预算费用）和BCWPcp（表示非关键路径上的已完工作预算费用），则有：SVcp=BCWPcp-BCWScp，SVcp表示关键路径上的进度偏差。

2 综合进度评价模型在核主泵采购管理中的应用

核主泵技术难度大，周期长，制造过程中存在极大的不确定性，是制约核电站整体进度的最重要设备之一。海南昌江核主泵于2009年9月30日签订合同，合同要求供货周期为27个月。

将综合进度评价模型应用于海南昌江核主泵采购过程，按照制造过程中重要节点以及相应工期作出网络计划图如图1。

其中各项活动及其持续时间如下：

A（主泵合同签订）：60天；B（电机和泵壳分包合同签订）：151天；C（设计审查完成）：279天；C1（1#机组两台泵壳制造加工）：320天；C2（2#机组两台泵壳制造加工）：521天；C3（试验泵壳制造加工）：403天；C4（2#机组两台电机加工）：508天；C5（1#机组两台电机加工）：808天；C6（1#机组两台泵壳发货至现场）：62天；C7（2#机组两台泵壳发货至现场）：60天；C8（试验泵壳运至SEC-KSB）：63天；C9（2#机组两台电机运至SEC-KSB）：63天；C10（1#机组两台电机运至SEC-KSB）：60天；C11（试验泵壳装上试验台架）：40天；C12（2#机组两台电机在试验台架上组装）：48天；C13（1#机组两台电机在试验台架上组装）：105天；D（叶轮、导叶、密封室等分包合同签订）：151天。

图1 海南昌江主泵网络计划图

D1（1#机组水力部件加工制造）：786天；D2（2#机组水力部件加工制造）：1090天；D3（1#机组水力部件运至SEC-KSB试验台架）：62；D4（1#机组水力部件在试验台架上进行组装）：45天；D5（2#机组水力部件运至SEC-KSB）：63天；D6（2#机组水力部件在试验台架上进行组装）：48天；E（2#机组全流量试验）：6天；F（2#机组发货至现场）：66天；G（1#机组全流量试验）：6天；H（1#机组发货至现场）：67天；I（2#机组PAC）：730天；J（1#机组PAC）：730天；K（2#机组发电）：5天L（1#机组发电）：5天。

关键路径为总的工作持续时间最长的线路，从以上可以看出关键路径为2#机组电机制造活动过程。

当项目进展到2012年6月底时，各项工作的预算费用（万元）、计划完成工作量和实际完成工作量如下：

A：3000，100%，100%：B：2000，100%，100%：C：3000，100%，100%；

D：2000，100%，100%：C1：1000，100%，40%：C5：1600，20%，30%；

D1：6800，100%，70%：C2：1000，95%，5%：C4：1600，10%，15%；

D2：6800，60%，35%。

对此时的整体绩效进行分析如下：

BCWP总=BCWP（A）+BCWP（B）+BCWP（C）+BCWP（D）+BCWP（C1）+BCWP（C2）+BCWP（C4）+BCWP（C5）+BCWP（D1）+BCWP（D2）=3000+2000+3000+2000+1000*40%+1000*5%+1600*15%+1600*30%+6800*

70%+6800*35%=18310万元。

BCWS总=BCWS（A）+BCWS（B）+BCWS（C）+BCWS（D）+BCWS（C1）+BCWS（C2）+BCWS（C4）+BCWS（C5）+BCWS（D1）+BCWS（D2）=3000+2000+3000+2000+1000+1000*95%+1600*10%+1600*20%+6800+6800*60%=23310万元。

SV总=BCWP总-BCWS总=18310-23310=-5000万元。

因SV总<0，因此此时整体进度落后于计划进度，（下转第43页）（上接第26页）整体计划滞后。

关键路径情况分析如下：

BCWPcp=BCWPcp（A）+BCWPcp（B）+BCWPcp（C）+BCWPcp（C4）=3000+2000+3000+1600*15%=8240万元。

BCWScp=BCWScp（A）+BCWScp（B）+BCWScp（C）+BCWScp（C4）=3000+2000+3000+1600*10%=8160万元。

SVcp=BCWPcp-BCWScp=80万元。

因SVcp>0，因此此时关键路径上的进度提前。

经分析非关键路径上的滞后已超出允许浮动范围，因此此时要格外关注非关键路径上的活动，即泵壳和水力部件的加工制造进度，保证整体项目的顺利进行。下面对此时非关键路径上的进度滞后原因进行分析：

1）泵壳进度滞后风险原因分析

买卖双方设计接口信息沟通不畅导致泵壳设计修改，泵壳浇注模具因此需做相应修改，此修改耽误相当长时间；

赶上福岛核安全事故，导致各方的意见均十分保守，泵壳进度进一步的推迟；

供应商分配给此项目的人员较少，且有些负责人兼职负责多个项目。

2）水力部件进度滞后风险原因分析

水力部件包含众多部件，这些部件下采购订单均较晚，且部件均分散区域制造，造成供应商不能及时的控制分包商制造进度；

一些部件的分供商出现问题，如1E级转速测量装置，以往均是ANSALDO供货，但此时此供应商表示不再制造此装置，仅有的一些库存仅供正在运行的核电站作为备用，而其他公司均没有核电供货业绩。

针对以上各种滞后原因分析，项目组加大管理力度，降低各项活动风险：

对于设计文件中对方不太理解的问题，召开电话会议或者视频会讨论，并且每3个月召开面对面协调会，对重要设计问题进行探讨，尽可能避免设计问题上的误解；

要求德国KSB每周提供各个部件的详细进展情况，加强质量计划关键点监督和检查，对于重要部件，要求驻厂代表提供详细日报描述其进展；对所有分供商情况提前了解，避免类似ANSALDO的分供商出现。

要求供应商加强人员配备，同时加强专业、技能人才的培训以及管理人员的核电管理知识培训，提升整个项目团队的素质。

在半年后即2012年底，再次采用综合进度评价模型分析项目进展情况，项目进度情况有了明显改善。

3 结论

本文提出了赢得值和关键路径综合进度评价模型，不仅要对整体项目进度绩效进行分析，并要区分关键路径和非关键路径，对关键路径上的进度进行分析评价，从而准确有效地了解项目进展情况。本文用此综合评价模型在海南昌江核电项目主泵设备上的运用实例，证明此方法用在核电项目设备的采购管理工作中是切实可行有效的，并为其他项目提供参考。

【参考文献】

[1][美]昆廷·弗莱明，乔尔·科佩尔蒙.张斌，陈洁，译.挣值项目管理（第3版）[M].电子工业出版社，2007.

[2]方志凉，陈向东.基于关键路径的项目进度正值分析[J].山西建筑，2008（6）.

[3]叶玉萍.关键路径在项目时间管理上的应用[J].电脑开发与应用，2010（9）.

[责任编辑：王楠]