张美慧

摘要：医改的深入，新医院财务制度的实施，医保支付方式的不断调整，要求医院管理更加精细化、一体化。财务管理是医院管理的重要部分，其加强与提高显得尤为重要。在新的形势下，医院管理者应依据新制度的要求转变思想，引入现代财务管理的理念来改变原有传统模式，探索适合医院自身发展需要的财务管理模式，促进医院抗风险能力和持续发展能力提升。本文通过对医院现行财务管理模式进行分析，提出财务管理模式创新措施，达到提高医院经济效益和社会效益的目的。

关键词：医院 财务管理 现状 模式创新举措

在当下，随着经济的发展、城乡居民健康需求不断提高，医药卫生体制改革的不断调整深化，医院所有制形式趋于多元化，医院间的竞争日趋激烈。提升竞争力成为医院首要问题，医院必须在提升医疗技术水平和医疗服务质量的同时也要在管理方面下工夫。医院管理的精准化与细致化对财务管理提出了新的要求，使得医院财务管理改变与创新成为必然趋势。

一、医院财务管理现行模式中存在的问题

（一）领导对财务管理重视程度不足，财务人员的专业水平和认识能力较低，财务管理模式落后

医院的领导多数是医疗领域的专家.在医疗业务方面很有造诣，在财务管理方面比较欠缺。在他们的观念中，临床科室才是医院管理的重点，财务部门只是医院的辅助科室，是为临床一线服务的，财务管理就是算对账、报清账就可以了。这在主观上造成医院的财务管理活动主要以工资发放、费用报销为重点，核算还停留在事后算账的传统财务管理模式上。加之医院工作相对稳定，从业人员均安于现状，缺少现代经营管理思想，缺乏参与和监督意识，也就怠于提高专业技术水平。领导的轻视、财务人员懈怠，导致对业务处理不准确、财务信息传递不及时、分析依据不充分等一系列的问题，造成财务管理模式落后，管理效率低下状况。

（二）医院对预算管理认识不充分，实施不到位

预算是指医院对预算年度内财务收支范围、结构和资金渠道所做的估计，是医院各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的详细反映，是医院财务活动的基本出发点，是实现财务管理目标的重要手段。预算工作开展力度决定了医院管理水平高低。而管理层对预算在医院管理中的作用认识不充分、重视度不够。导致预算管理只是停留在财务部门，确定、编制预算都由财务部门独立完成，财务人员也只是简单地根据上年预决算数据上浮或按一定比例调整，以至于编制出来的预算流于形式。在科学性、可操作性和有效的控制监督方面都存在严重缺陷，更谈不上与实际情况融合统一。

（三）成本管理模式陈旧，缺乏科学性，不能全面真实反映医院成本状况

财务管理最基本的表现是成本管理。目前大多数医院成本核算还是以临床科室为核心进行直接费用归集计入支出，间接费用并不在核算之列。在成本对象划分上缺乏科学性，工具与方法选择不规范，导致成本核算混乱，不能全面真实反映医院状况。成本分析缺失，成本控制也仅是依据科室收支结余决定分配数额的管理模式。这样的成本管控模式就会导致各核算科室主任只关注本科室的利益，而牺牲了其他科室甚至医院整体的利益，造成短视现象产生，成了医院可持续发展的绊脚石。

（四）重大投资主观性，盲目性强，风险监控体制不健全

近几年，部分医院为了提升知名度，斥巨资购入大型医疗设备，并不断扩大规模，向外开设门诊部、分院进行投资。然而医院财务管理工作方法落后，财务风险监管体制存在漏洞，内部控制制度不完善，项目投资存在很大主观性、盲目性。管理者投资决策时只关注资金是否足够，而对项目可行性与经济效益以及其经济寿命等没有充分预测论证，造成大型医疗设备病源少、使用率不高、运行效率低下；院外投资项目运营费用高、收益少，使医院蒙受损失。

（五）医院信息系统发展不健全，制约财务管理模式更新

医院受资金制约，在信息化建设方面投入有限，有些医院常选择规模较小的软件公司开发系统，这样的信息系统必然存在质量较低、稳定性较差、采集数据不准确、不完善等诸多问题。也有些医院已建立起一定规模的HIS系统，临床诊疗系统功能较为完善，但医院运营管理系统功能简单，只有收费、医疗价格服务和资产物资管理几个模块，缺乏人力资源管理系统。在反映财务状况、经营成果的会计数据方面功能薄弱，更没有医院精细化管理所需的成本效益分析、业绩评价系统。也不能与医院会计核算软件系统兼容、嵌套使用，两者各自独立运行，给财务人员造成很大的困扰，也是制约财务管理模式更新缓慢的原因之一。

二、新形势下医院财务管理模式转变的创新举措

（一）转变观念，更新知识，建立现代经营管理型的财务管理新模式

医疗环境的变化与新财务会计制度实施，都要求医院优化财务管理模式，创新管理方法和手段，来适应新形势的变化。不论是医院管理者还是财务人员都要更新固有的观念，积极参加培训、行业间交流等，接受和学习新的理念和知识，不断提高专业知识水平与职业判断能力。充分运用现代信息化管理手段，以预算为依据，持续改进内部绩效考核和成本管理办法，促使医院财务管理由”报账型模式”向“经营管控型模式”的转变。提升医院经济管理水平、优化医疗服务流程，提高服务效率，消除三长一短现象，切实缓解看病难问题。

（二）推行全面预算，强化财务监控力度，有效防范财务风险

新医院财务制度要求医院应实行全面预算管理，将所有的收入与支出全部纳入预算，保障预算的完整性。医院对外部环境综合考查，结合自身当前的财务状况通过回归分析、差异分析、因素分析等方法预测规划年度总目标。由财务部门牵头充分与各科室及人员进行沟通协调，采用零基、弹性预算等方式制定出切实可行的财务预算。并将预算逐级分解，落实到各责任科室或责任人，严格执行预算。财务部门利用预算对经济活动进行监督，加强财务管控力度，尤其对重大的成本支出项目的分析、控制能力，有效防范财务风险，保障投资决策管理的科学性与支出的高效性，促进医院事业的快速发展。

（三）实施全成本核算新模式，提升财务分析控制能力

全成本核算是医院总的成本结构和成本消耗情况的反映，包括医院及其各科室消耗自有资金、财政补助资金、科教项目资金形成的直接成本与全成本。随着医保总额支付、破除以药补医机制等医改措施的实施，医院生存压力不断增大。医院必须在创收的基础上通过实施临床服务类科室全成本、医疗全成本、医院全成本三级模式进行医院成本核算，将直接费用和间接费用分项逐级分步结转分摊至临床服务类科室医疗成本中，以完整反映医院全成本情况。不仅如此医院还要进一步开展以医疗服务项目、病种、床日和诊次为核算对象的成本测算，对成本趋势、结构和指标等进行分析，认清成本变动规律，识别可控成本，在保证医疗服务质量的前提下，依照预算数额，采取财务审批、网络化控制、项目技术革新等管理方法和措施，对成本形成的全过程进行控制，增收节支，提高医院核心竞争力。

（四）确立绩效考核指标体系、施行绩效考核激励机制

医院应从社会公益性角度出发，借鉴行业内标杆医院的经验，结合自身的实际情况，建立符合本医院实际需要的、科学的和有效规范的绩效考核指标体系。依据指标体系，运用科学适宜的方法，如定量与定性相结合、科室内部考核与院级考核相结合、平衡计分卡等办法全面进行绩效考核管理，落实成本控制和预算控制的经营绩效，将医院综合绩效分析评估结果作为实行奖惩的重要依据，奖励先进，调动机构和医务人员积极性，促进机构持续改进，提高质量与效率，有效预防医患纠纷。

（五）健全和强化医院信息系统，促成财务管理一体化的实现

财务管理的精细与医院管理的精细是密不可分的，因而财务管理就要做到精益求精、科学规范。而健全完善的信息系统是财务精细化管理职能实现的有力保证。只有通过功能强大的信息系统将医院预算、会计核算、成本核算、绩效管理和资产物流管理系统进行有效的整合，形成人财物一体化的闭环管理方式，实现医院综合运营管理信息互联互通，系统自动生成财务会计凭证，强化财务监管，减少“跑费、漏费”现象发生。全面提高医院经济运行效益和效率，为医院持续发展奠定基石。

三、结束语

医改的目的是切实缓解人民群众看病难、看病贵的问题，国家相继推行的全民医保、医保总额支付、医药分开、分级诊疗等改革措施与医院的经济运行息息相关，医院必须转变财务管理模式、加强医院财务管理机制创新，才能促使医院经济健康运行，确保医院可持续发展。

参考文献：

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