仇多维，李胜澜

（安徽省第二建筑工程公司，安徽 合肥 230011）

转型中的国企企业文化建设路径探析
——以安徽A公司企业文化建设为例

仇多维，李胜澜

（安徽省第二建筑工程公司，安徽 合肥 230011）

目前，我国经济体制改革已经进入了攻坚期和深水区，其中国有企业作为改革中的重要领域，面临不断攻坚克难及调和“盈利性使命”和“公共政策性使命”诉求之间矛盾的局面。转型期的国有企业经营者在加强生产经营的同时，也不断加强自身企业文化建设，从而使自己向现代化企业迈进。文章选取安徽A公司的企业文化建设作为案例，分析安徽A公司在企业文化建设中走出的路径，试图给相同处境下的国有企业文化建设提供参考和借鉴。

国企；企业文化建设；转型；策略

0 前言

企业文化是企业在一定的历史条件下，在物质生产过程形成的具有本企业特色的文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，体现了企业及成员的价值准则、经营哲学、精神道德、共同信念及凝聚力[1]。企业文化作为上层建筑，能够激励员工生产积极性，促进企业的生产经营，影响企业的经济效益；同时，它可以规范企业的发展行为，增强企业的凝聚力，提升企业的执行力，并进一步提高生产效力和效率。因此，打造良好的企业文化，对企业的发展起着至关重要的作用。

1 企业文化建设背景

当下，国有企业经营者把企业文化建设作为一项重要事宜来抓，但却面临诸多困境。一是国有企业文化建设可供参考的成功案例甚少；二是国有企业自身体制障碍。国有企业作为一个特殊的市场经济组织，在从计划经济向市场经济的转变过程中，因其自身体制障碍，使得内部调节机制慢于市场变化，加之思想观念陈旧保守，管理模式不适应市场竞争，平均主义阻碍职工生产积极性，“联营挂靠”损害企业形象，历史遗留负担沉重等问题，使企业文化建设收效甚微。

安徽A公司是一家拥有64年的悠久历史，拥有建筑工程施工总承包和市政公用工程施工总承包双一级资质的企业，曾3获中国建筑工程最高荣誉奖“鲁班奖”，先后荣获“全国工程质量管理先进企业”、“全国施工技术进步企业”、“全国重合同守信用先进企业”、“全国安全生产先进企业”等荣誉称号，在新中国计划经济时代，为国家重点工程建设作出突出贡献，一直是安徽省建筑施工行业一支骨干力量。但由于近年来在管理体制和机制上出了一些问题，导致公司盈利水平大幅下滑，并进一步导致人心涣散、人才流失，公司曾一度濒临破产边缘。在母公司的干预下，经过班子调整和业务转型，A公司现已逐渐走出困境，各项管理工作也逐渐走上正规，而文化建设这时便被提上重要议程。因此，选取安徽A公司作为国有企业文化建设的案例，具有一定的代表性。

2 现状及存在问题

为准确了解当下企业文化建设现状，从而为下一步企业文化建设做好铺垫。公司采用了“问卷诊断法”和“个人访谈法”来了解当下企业文化建设的现状，经过梳理历史资料、查阅相关文献等环节，充分了解到安徽A公司的历史文化传承情况。同时，在对每个职能部门员工的访谈中，公司获得了大量关于企业文化建设的宝贵意见。在此基础上，公司又召开了企业文化建设专题会议，研究和部署企业文化建设的下一步工作。根据前期资料的收集，合理的进行了问卷设计、问卷发放、数据统计，最后得出安徽A公司企业文化建设现状。

2.1 企业文化建设脚步缓慢，与企业的稳定快速发展脱节

A公司在从计划经济向市场经济的转变过程中，面临着严重的生存困境，因此在转型初期，企业将主要目标放在提高生产经营上，一直疏于建设企业文化，导致公司现在企业文化建设的脚步落后于企业的生产经营。而文化是第一管理，公司要想获得长远的发展，就必须加快企业文化建设。

2.2 员工对企业文化建设漠不关心

长期以来，公司的国有企业性质，尤其是过去若干年公司的日渐衰败，导致员工竞争意识不强，生产积极性不高，对各项事宜关注度较低。只要不是涉及到员工的切身利益，员工便持有“得过且过”的工作态度，工作激情不高，员工主人翁意识淡薄使得企业文化建设难见其效。在文化建设中，如何调动广大员工的积极性，让他们主动参与到公司的各项管理工作中来，就显得尤为重要。

2.3 企业文化建设流于形式，收效甚微

前期企业文化建设将注意力放在“企业精神”上，发放的企业文化调查问卷并没有反馈意见，更没有采取切实可行的措施去践行企业文化，只是寄希望于通过几次文化活动来塑造企业精神，这就造成企业文化建设形式主义之风严重。

3 企业文化建设策略

3.1 成立组织，厘清思路，分步实施

为了加强对企业文化工作的领导，公司成立了由公司领导和相关部门负责同志组成的企业文化建设领导小组，专门负责组织、协调公司企业文化建设的相关事宜。经过会商，企业文化建设领导小组将自身定位为“智囊团”的角色，围绕企业文化建设开展工作。在前期大面积访谈和查阅大量资料的基础上，从物质文化、精神文化、行为文化、制度文化四个层面形成企业文化建设调查问卷，同时为了便于后期统计分析，编制了统计模板。在各党支部书记大会上，由担任企业文化建设组长的公司领导亲自对问卷进行解读，要求以支部为单位，从公司各层面共发放问卷480份，明确专人，按照统计模板获得一手资料，并在此基础上形成分析报告。分析报告以定性和定量相结合，在针对某些问题的看法上，以统计数据说话。为了更好地发挥“智囊”作用，便于公司决策层有的放矢，文化建设小组成员召开专题会议，采用“头脑风暴法”展开讨论，将分析报告进一步转化为十八个“宜近期解决的问题或开展的活动”和六个“需长期坚持的举措”，共计二十四个问题附在统计结果和分析报告后一并提交公司决策层。在公司办公会上，决策层经过充分酝酿，对二十四条建议充分肯定，加以梳理后，结合公司实际，根据轻重缓急，明确责任部门予以推动。随着充分代表民意的各项举措的分别落地，广大职工的归属感得以形成，积极参与公司管理的意愿得到大面积提升，对公司未来发展的信心也实现了空前的高涨。员工精神面貌的改观、凝聚力的形成、执行力的提升、效率和效力的提高，是我们工作的整体思路，也是我们文化建设的初衷。

3.2 明确理念，统一思想，凝聚力量

伴随着经营、生产、安全、质量、党建等各项工作的全面发展，公司原先的文化理念不完全适应公司的现有发展战略。尤其是公司经历过低谷、脱困、爬坡这样几个阶段后，提出一个既符合公司实际又能得到广泛认同的价值理念就非常重要，这将有利于公司上下凝心聚力，形成干事创业的良好局面。针对公司当下大量人才回流和多年积淀下来的惰性等司情，公司领导在多种场合提出“忠诚意识”与“担当精神”，文化建设小组在问卷中以“你认为，忠诚与担当对于公司当下发展的作用是怎样的？”编制答题，选择“重要”和“非常重要”的比例超过90%。在此基础上，公司决策层在文化小组的建议下，安排负责宣传工作的党委工作部在公司上下发动《忠诚与担当——我与公司一路同行》征文活动，并根据征文评比结果进一步开展了演讲比赛，从而在公司上下掀起了“忠诚与担当”大讨论。群众的广泛参与和认同以及母公司对“诚信为本敬业至上”的核心价值观的明确，顺利实现了公司上下的文化认同。在思想引领之余，我们重新编印了员工通讯录、为公司管理人员统一制作了胸牌。目前，公司员工精神面貌得以全面改观，干事创业，伴随公司一起成长的氛围正在形成，过去的观望变成了今天的建言献策，过去的埋怨变成了今天的埋头苦干，过去的“旁观者”变成了今天的“当事人”。随着公司核心价值观的确立，文化小组对公司原有理念体系进行梳理和挖掘，从而形成新的一整套经营、生产、质量等方面的理念体系，并在此基础上形成《员工行为准则》和《公司文化手册》，统一了管理思想，澄清了共同语言和准则，也增强了员工的凝聚力。

3.3 调整薪酬，增加福利，体现关怀

企业文化包含四大方面，即物质文化、精神文化、行为文化和制度文化。我们在打造核心理念、形成文化共识的同时，做到多管齐下，从薪酬、福利方面调动员工的积极性，也增强了市场竞争性。针对员工工资偏低和发放滞后在员工队伍中产生较大负面影响这两个问题，文化建设小组结合问卷统计结果将此作为“需近期解决的问题”之一提出。决策层经过会商，结合公司实际，一方面要求财务部保证工资发放的及时性，一方面要求人力资源部结合市场和公司实际，在母公司制度许可的范围内适度增加员工工资水平。这两个问题的顺利解决，大大超出了员工的预料，甚至超出了文化建设小组成员讨论时的预期，在员工中引起较大反响，让大家感受到公司实实在在的变化和公司决策层对员工意见的充分尊重，这大大增强了员工的归属感和主人翁意识，也促进了忠诚意识和担当精神的形成。在提高员工的薪酬待遇的同时，公司还为职工开展免费体检，开通短信和电子屏员工生日祝福平台，提供员工午餐，这一系列措施都体现了公司的人文关怀，凸显出企业文化精神，从而较大程度上改观了过去管理与被管理之间的矛盾，增强了员工为企业做奉献，促进企业向更好的方向发展的主动性，提升了员工执行力。

3.4 修订制度，规范考核，加强管理

在形成共识、提高薪资和福利待遇的同时，我们结合公司实际和国家相关法律法规的调整，对公司的各项规章制度进行了全面梳理，并制订了每年度的制度立、改、废计划，实现制度管理动态化。对经过重新梳理的各项制度，我们予以汇总，并分类上传母公司统一搭建的CES平台，便于领导和员工查询学习，也便于各部门之间的沟通和对制度执行情况的相互监督。为了奖勤罚懒，体现多劳多得的公平性，我们通过规范考核，实现收入差异化。将过去公司效能建设和绩效考核方案合二为一，增加考核维度，实现360度考核，根据工作中的实际管理关系重新调整系数分配，严格考核结果在年终效益分配和职务晋升上的应用。与此同时，我们进一步加强劳动纪律教育和检查，严格指纹打卡和劳动纪律抽查。在员工充分认识到公司巨大变化和归属感、比奉献精神已初步形成的基础上，员工从最初自觉准守劳动纪律约束逐渐养成按规矩办事、按制度执行的良好行为习惯，从而在制度层面提高了公司执行力。

3.5 注重质量，提升形象，强化品牌

在从计划经济向市场经济转变过程中，安徽A公司曾一度面临着生存困境，过去的金字招牌也随着企业的生产经营状况的不断恶化而遭受重创。企业要想获得长足发展，就要客观的评价和分析计划经济时期取得的成就，从过去的光环中走出来，正确面对公司当下的处境。随着公司生产经营工作的逐步攀升，强化品牌、提高企业形象成为企业文化建设的关键。我们在强化内部管理，形成凝心聚力局面的同时，加强对在手工程的精雕细琢，注重在质量、安全、技术上下功夫，通过工程的优良来维护客户关系，来赢得甲方和政府监管部门的口碑，坚持一步一个脚印，重新打造公司品牌。在母公司的支持下，A公司主动作为，跟踪PPP项目并承揽其全部施工任务。在后续的施工管理中，公司对所属分公司合理分配施工标段，强化公司、分公司、项目部三级管理，公司职能部门全方位跟进，同时公司纪委与关键岗位人员签订廉洁从业承诺书，与各分公司经理签订项目经济目标管理承诺书，全方位、全时段保证品牌建设目标的顺利实现。一个项目就是一个奖杯，通过一个个自营项目的顺利竣工，带来良好经济效益的同时，全体员工也增强了信心，A公司多年积淀同时也被压抑着的优秀文化底蕴得以激发，更促进了忠诚意识和担当精神的形成，提高了各项工作的效力和效率，进一步全面提高了生产力。过去建筑行业无数的荣誉是对安徽A公司品牌的认可，今天A公司不断承接有影响力工程的同时，更加注重质量管理和品牌提升。品牌的打造和管理依靠的是人，为了塑造良好的员工队伍形象，公司注重细节，从小处着手，在日常办公用品（笔记本、保温杯、纸杯）的使用上统一印制上了公司LOGO，为公司员工统一印制个人名片，统一工装，利用多媒体平台加强对内对外宣传工作。强化品牌就是要拥有社会上广泛认可的企业文化和服务品牌，同时也要拥有良好的社会美誉度和公信度，树立企业在社会上的威信和影响。[2]通过对一个个项目管理目标的实现，A公司过去的金字招牌焕发了新的生命力。

3.6 挖掘典型，树立先进，示范效应

企业文化建设不仅仅需要企业文化外在的灌输和培养，还需要员工将企业文化内化于信念、行为和习惯。因此，企业文化建设要从企业内部挖掘践行企业文化的先进典型，并对其进行表彰，让其发挥示范和引导作用，为企业营造崇尚先进、关爱先进、学习先进的良好氛围。安徽A公司在企业文化建设中，每月对普通岗位人员尤其是在项目管理一线涌现出的先进人物和事迹进行择优采访，并在公司网站和内刊上加以宣传，树立标杆，激发普通员工“我也行”的意愿，从而在广大员工中形成比、学、赶、帮、超的良好局面。同时，公司评选评优名额分层按比例设置，改变过去“先进分子都是领导”的局面，增加了一线工作者成为先进典型的机会，这在很大程度上激发了员工的工作积极性，使得公司形成了人人争当先进工作者的良好文化氛围，为公司的快速发展和品牌打造提供了满满的正能量。

在企业文化建设中，安徽A公司除了采取以上策略来建设企业文化外，还采取了制定办公楼使用守则，会场禁烟，规范员工文明行为，强化廉洁文化教育和安全文化教育，加强企务公开，办好公司网站，开展文体活动等措施来构建企业文化，从而打造一张立体的企业文化网，正真实现文化是第一管理。

4 结语

企业文化建设是一项功在千秋的事业，它是一个长期、渐进的过程，需要企业的每一代人去执行。企业文化建设与企业的每一位员工息息相关，每一位员工都有责任和义务去践行。同时，在企业文化建设过程中，企业要及时的总结和反思在文化建设过程中的不足，对于好的企业文化建设措施，要努力将其贯彻落实下去。A公司在转型发展中以文化建设为抓手，取得了一定的经验和成绩，但文化建设将随着公司发展阶段的变化面临着新的挑战。笔者认为，只要我们公司管理者心念员工，不断研究企业管理出现的新情况和新问题，以豁达的胸怀和睿智的眼光去认识企业文化，就能实现公司有效和高水平的管理。

[1]祝洪娇.关于企业文化的内涵、功能及如何建设的思考[J].商场现代化，2007（9）：324-326.

[2]徐晓敏.烟草行业企业文化建设传播策略探析[J].东方企业文化，2010（3）：214-216.

F270.7

C

1007-7359（2016）06-0182-03

10.16330/j.cnki.1007-7359.2016.06.071

仇多维（1972-），男，安徽长丰人，毕业于江西师范大学，硕士；政工师，主要从事纪检监察、企业文化建设方面的工作。