陆国祥



基于界面管理的高校后勤实体社会化管理创新

陆国祥

[作者单位：浙江师范大学]

一、界面及界面管理的定义

界面 （Interface） 最初出现在工程技术领域，是指在相关区域、实体、物质或阶段之间所形成共同界限的面。随着界面理念与管理之间的相通性，界面理念被应用到管理活动中，用来描述职能部门之间、人与物之间、工序之间、流程之间的连接关系中。界面具有客观性、动态性、系统性与可渗透性等特点。正是因为界面及其特点的存在，使得不同的系统以及系统与外部环境之间在进行交流时会形成一定的障碍，使得不同的系统或者系统与环境之间会在处理界面障碍的问题上产生分歧，从而导致所谓的“界面矛盾”的产生，因此需要对界面进行有效管理，即界面管理。

所谓界面管理，是指管理系统中要素与要素之间的交互状态和联接关系，是不同组织、不同系统或不同职能的共同边界。界面管理理论主要研究如何透过边界，通过沟通、协调等交互手段实现信息、物质或能源的有效传输，维护系统与外部环境以及系统内部和谐的氛围，解决界面障碍与界面矛盾，抑制“负界面”发挥作用，发挥“正界面”的作用，最终推动系统目的有效达成。

二、高校后勤实体界面管理现状及原因分析

根据《高校后勤中长期改革发展规划纲要》，高校后勤社会化改革的总体目标是形成以“市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、行业规范自律、部门依法监管”为主要特征的具有中国特色的“新型高校后勤实体保障体系”。

从公共治理的角度，高校后勤实体治理主体应是政府、高校、行业监管部门及高校后勤实体。与之对应的，存在着四个方面的管理界面：一是高校后勤实体与高校各管理机构之间的界面；二是高校后勤实体与地方政府相关部门之间的界面；三是高校后勤实体内部各部门之间的界面；四是后勤实体服务部门与顾客之间的界面。这四个界面既是一个整体系统，又相对客观独立存在，时而又相互动态渗透影响。由于学校对这四个界面的认识程度不同，管理方式不同，导致了现行后勤实体管理模式大致有产权与经营管理权分开模式、带企业性的行政管理模式、承包或托管协议形式等多种模式，有的学校甚至出现了多种管理模式并存的现象。而多种管理模式运行，使得界面障碍、界面矛盾频发，每个层次界面关系都比以前更加复杂，当改革遇到难点和疑点时，等待政策文件和上级指示成为普遍现象，进一步深化改革缺少内在动力和外在压力，在服务定位、利益平衡、产权界定、从业人员素质、自主经营权等问题仍然存在诸多误区，成为制约我国高校后勤实体社会化改革的瓶颈，有些高校的后勤实体已经疲惫不堪甚至陷入困境。

当前，高校后勤实体主要面临三个方面的困惑：（1）经费之困，新政策要求市场化竞争，但对后勤实体的老人等政策又不明确，导致两种结果：一是市场化程度不高，校内有关部门和人员认为后勤实体占学校便宜；二是“肉”被市场占领，难啃的骨头却让后勤实体承担。（2）队伍之困，主要是三个“难”：一是招工引留难，许多高校后勤实体事业编制员工只出不进，年龄老化严重，骨干队伍青黄不接，年轻人不愿意到艰苦又低薪的岗位工作；二是内部管理难，低文化程度和高离职率导致内部管理、素质提升的难度不断加大，事编员工与外聘员工难以平衡；三是服务提升难，技能不高、效能低下、态度不佳，企业的思路、举措难以在最终服务环节有效执行。（3）机制之困，主要体现在学校对后勤实体缺乏整体思路和顶层设计，容易按学校领导的主观意见办，机构分分合合，政策朝令夕改，导致职责不清、机制不活、考核不实、评价不全。

虽然高校后勤实体各界面有很大差异，但在导致界面障碍的成因方面却是有共通之处。首先，目标差异是导致界面障碍的重要成因，尤其是后勤实体盈利性与高校公益性之间的矛盾引发的物价（食堂菜价、车队票价、宿舍收费、维修收费、绿化养护收费、物业管理收费等）都可能成为界面管理的难点。其次，信息粘滞、信息不对称是导致界面障碍的又一原因。由于解决问题所需的信息掌握在相关的不同部门、职能和流程之中，加之不同的职能部门一般都只对自己领域的信息比较了解和关注，导致信息传输渠道受阻，甚至可能产生逆向选择，容易出现“负界面”。再次，道德风险也可能形成界面障碍，由于部门各司其职，对于部门外事务的漠不关心可能导致道德风险的产生，从而导致部门间沟通低效，相互不了解、不理解，甚至误解。因此，运用界面管理，打破界面障碍，化解界面矛盾，是高校后勤实体加快社会化改革，推进高效运行管理与促进持续良性发展的正确选择。

三、加强高校后勤实体界面管理的举措与方法

加强高校后勤实体与政府部门、学校及职能部门、师生客户及其内部的边界管理，打破边界障碍，实现高校后勤管理创新及持续发展，重点要做好以下几个方面：

（一）科学规范的管理是做好界面管理的核心要素

被管理界誉为科学管理之父的弗雷德里克·温斯洛·泰勒对科学管理定义为：“科学管理就是多种要素的有机结合，人与人之间相互合作，最终获得最高的效率”。

科学规范的管理首先是要加强制度机制建设，要不断完善涉及效能建设、财务、人事、采购、安全、服务质量监控等方面的制度建设，对员工从思想上定标，从行为上立规，让制度规定内化于心、外践于行，从而形成员工行为规范的自动控制系统；其次是要加强精细化管理，通过ISO9001:2008国际质量管理体系认证，开展食堂“5S”管理、公寓“六T”实务管理等，制定岗位职责、操作规程、工作标准、服务承诺等，全面推行精细化管理，进一步强化内部管理，创新管理机制，优化管理流程，促进管理与服务工作的标准化、规范化、专业化、程序化和系统化，提升管理效能和服务水平；第三是要加强考核激励工作，通过建立考核与分配挂钩的激励考核机制，奖励与评比融合评比机制，监管与督促结合的立体化监控检查机制等一系列评价机制。顺应“互联网+”的时代潮流，借助信息化、大数据平台，积极推进立体化监控，实现后勤管理服务限时办结、过程可见，结果可评，有效调动员工的工作责任心和积极性，促进了合理良性循环。总之，只有内部管理规范了，后勤服务提升了，学校及职能部门、地方部门、师生对后勤实体才会更加放心，更加满意，许多边界障碍、边界矛盾也就自然容易化解了。

（二）及时顺畅的沟通是做好界面管理的有效途径

对于后勤实体工作而言，优质的服务至关重要，良好的沟通同样不可或缺，沟通就好像血液对于人的生命一样重要，在后勤管理服务中，只有沟通顺了，误解没了，才能更好地打破界面障碍，化“负界面”为“正界面”。做好界面沟通，要主动把握宣传阵地，灵活运用网站、微信、微博等平台，积极探索新媒体应用，把它作为联系师生的新桥梁，服务师生的新手段。搭建多种交流平台，创新沟通渠道，及时了解诉求，认真答疑解惑，确保沟通无障碍，努力形成全方位、多层面、系统化的常态化沟通文化。例如借助服务沟通月、优质服务系列活动等平台，对外要通过工作汇报、部门述职等途径加强与学校领导、甲方部门的沟通交流，也可以通过职能部门联席会议、后勤工作恳谈会、学校重点实验室走访、网上在线交流、问卷调查、后勤工作体验活动、服务热线等载体加强与学校职能部门、师生的沟通交流，消除误会，增进理解，实现学校满意、师生满意。对内通过职工代表大会、总经理接待日、总经理信箱、民意沟通日、系列座谈会等载体加强后勤实体内部的沟通交流，关爱民生，凝聚人心，实现员工满意。此外还要加强与地方职能部门的交流沟通，经常性的交流税收、食品安全、生产安全、劳动人事管理等工作，增进理解，促进工作。

（三）以人为本的文化是做好界面管理的重要保障

文化是一个单位、一个地方的灵魂所在。一方水土养一方人，文化对人的影响是潜移默化，又根深蒂固的。良好的企业文化，是促进工作，化解界面障碍与矛盾的润滑剂，是做好界面管理的重要保障。

1.要积极提炼精神文化

通过构建共同愿景，提炼价值准则，确立发展目标，为后勤改革发展提供强大的精神动力和智力支持。比如提炼后勤之训、服务宗旨、工作方针、发展战略等。

2.要系统推进制度文化

无以规矩，不成方圆。要不断健全和完善各项管理制度，操作流程，建立行业规范标准，积极参与质量认证，逐步形成与硬件设施相配套、与职工队伍行为方式相适应、与后勤实体文化相联系的管理制度体系，用有形的制度和无形的企业文化来规范、引导员工的行为方式，达到力量凝聚和形象展示的效果。

3.要努力打造物质文化利用字体、符号、色彩、文字等视觉识别系统，将后勤的理念浓缩成一种文化印记，体现后勤的经营理念与文化，塑造良好企业形象。比如在餐厅、公寓、车辆、教学楼等场所进行文化物化，利用微信、网站、刊物、宣传栏、各类会议等平台直观地宣传后勤物质文化，让师生及员工深刻理解后勤实体文化的内涵和理念，树立起良好的企业形象和社会声誉。

4.要全面提升特色文化

要以服务创新为抓手，以师生满意率为追求，不断推陈出新，通过“智慧后勤”建设、后勤服务大厅“四位一体”服务、标准化公寓建设、微信报修、校名产品开发、优质服务活动、校园环境美化、民生关爱等人性化管理服务举措，突出关爱主线，确保安全底线，谋划经营长线，努力打造“最关爱师生的后勤服务”，实现管理精细化、服务特色化、经营市场化、平台数字化、队伍团组化、监控立体化。

（四）素质优良的队伍是做好界面管理的关键支撑

后勤要发展，人才是关键。一流的后勤，需要一支主体多元、有机融合，素质优良、结构合理，精干高效、充满活力的后勤保障队伍。只有员工队伍强了，后勤的管理、服务、安全、文化等才能得到有效提升与发展，才能在边界管理中处于主动地位，才能有能力去打破界面障碍。

加强员工队伍建设，一是要科学制定人才队伍建设规划，要根据学校与后勤实体的实际，明确目标，切实找准队伍建设的战略定位，有计划、有步骤的进行队伍的补充、培养。要建立队伍建设定期分析制度，研究解决工作中出现的新情况、新问题。对干部人事制度改革、薪酬体系改革等复杂问题，要敢于直面难题，敢于碰硬，拿出切实有效的办法。可以通过组建创新团队，实施队伍团组化等创新举措，实现队伍管理流程再造。二是要不断完善人事体制机制建设，逐步建立和完善一套合理的人才流动机制、科学的绩效考核体系、有效的分配激励机制、灵活的用人机制等制度，打破干部与工人身份的界限，打破事业编制与企业编制的界限，逐步变身份管理为岗位管理，建立员工能进能出、管理干部能上能下、适才适用的用人环境。在薪酬福利上，建立“以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬”的薪酬体系，尝试重点人才年薪制，努力实现不同身份人员“同岗同酬”。三是要强化全员培训培养，加大培训力度，强化分层分类的岗位培训，通过培训班、职工夜校、网络课程、会议培训、挂职锻炼、驻点学习、技能比武等方式，切实提高各类人员的素质，并根据员工实际情况，指导员工规划目标愿景，进行职业生涯的设计，尤其要指导管理骨干和优秀大学生制订职业生涯规划。四是要强化考核激励，加强目标管理，建立目标设定、目标实施、检查指导和考核激励的循环体系（即PDCA循环）并加以大力推进，将后勤的发展战略转化成一整套可以执行的绩效衡量体系，分类制定，突出重点，明确导向，奖惩分明，从而通过考核激励来引导激励后勤相关部门及员工不断努力奋斗。

课题项目：本文为浙江省教育厅“基于界面管理的高校后勤社会化管理创新”研究项目成果，项目号为201018432。

（责任编辑：李晋平）