严学锋

借助较大力度的持股，高管个人利益和企业利益将实现深度捆绑；行为长期化，压力、动力进而能力充足，成就感大，包括成真正的企业家；道德风险、贪腐可能性小；企业内在可持续发展动力、能力强；促进公司治理市场化，高管薪酬、职位变动、任职年龄等由市场决定，高管和国资形成共担、共创、共享的合伙关系，乃至企业家“把企业当成命”

2016年1月13日，海螺集团董事长高登榜、原董事长郭文叁、总经理任勇一行到中国建材集团访问交流，中国建材集团董事长宋志平、总经理曹江林接待。去年11月，郭文叁因“达到法定任职年龄，不再担任安徽海螺集团有限责任公司党委书记、董事长”，原芜湖市委书记高登榜接任。

作为中国水泥行业的双雄、最大对手，海螺集团、中国建材集团一是地方国企、一是中央企业，均为混合所有制改革的收获者，颇得官方认可。引人关注的是，同为企业长期最高领导人、企业发展壮大的首席功臣，2015年，60岁的郭文叁离职，因持股海螺集团而得十亿身家；2016年，生于1956年的宋志平满60岁，可能退休，却不持股任职的中国建材集团。这种国企高管市场化激励上的差异，背后是两家企业混改模式的重大不同。混改是一盘事关国企改革成败的大棋，此间如何创新激励机制，真正培育和激发企业家精神？这需要我们拿出改革勇气，按照规律出牌。

海螺式混改探路

海螺集团的混改，关键点是员工持股，力度较大而且是在母公司层面。企业大发展，国资、员工形成深度利益共同体的同时，获得极大共赢。……