纪峰

（盐城师范学院，江苏盐城224051）



家电业成本领先战略下的财务决策行为研究

纪峰

（盐城师范学院，江苏盐城224051）

摘要：家电业竞争逐渐加剧，且这种竞争在企业各层面展开，而解决此类问题的关键仍然在于控制成本。明确的财务决策是稳定财务活动的保证，基于成本领先战略下的财务决策行为研究是实现家电业有效成本控制的主要手段。本文以格兰仕为例，从财务决策行为角度，以成本领先战略为目标，揭示其如何通过财务决策行实施成本领先战略的，为其他企业合理控制成本提供良好借鉴。

关键词：家电业；成本领先战略；财务决策

我国家电业发展了三十多年，正处于高速发展阶段，而且随着我国经济的迅速腾飞，国民消费能力也不容小觑，但从以下几个现象可以看出，我国家电制造业一味的追求技术的领先性和时尚新颖，并以此为卖点，大肆提高产品销售价格。可是家电制造厂商却忽视了市场最基本的规律，即价格因素。目前大部分的家电都已经不属于高档奢侈品的范畴了，主要购买者是家庭主妇，她们对于价格因素往往是十分敏感的。所以说，与其过度注重高新科技产品开发，还不如想方设法控制企业成本，以巨大的价格优势吸引消费者消费。

一、家电业现状

（一）家电销售渠道不畅，致使企业营销费用过高

目前家电生产商针对一二级市场的销售都是在国美商城、苏宁易购、百脑汇这些大型家电商场内进行，或者在大型商场里面设立专柜，企业仅仅为了入驻大型家电连锁店就需要支付大量的进场费、专柜费、返点费，这势必会增加企业的成本。至于广大的农村地域和三四级市场，家电商需要花费巨大的投入来自行构建销售网络和分销机制，这样一来，家电企业营销成本居高不下，但为了不落于人后，企业又不得不忍受。

（二）企业太注重家电技术开发，投入了大量经费却忽视了节约成本

自上世纪九十年代家电消费浪潮至今已将近二十多年过去了，家电产品正以每年20%的增长速度快速被淘汰着，这也意味着家电业迎来了产品更新浪潮。但是目前家企业正逐年加大技术研发资金的投入，实际情况却是先进的科技产品无法立刻带来现实中的利益。切实评估研发成果的转化率，严格控制技术开发预算，尤其对于同质代严重的产品来说，降低成本则是实现目标最直接的手段。

（三）网络销售份额在销售总额中比重迅速攀升，企业物流成本逐年递增

随着现代科学的创新，互联网也越来越完善，网上采购也更加平常简便。而且由于不需要支付店铺租金、水电费等，网络经销商对于商品价格的设置要比实体店的价格低5%左右，这使得消费者更加青睐网上购物。但家电业的仓储成本、物流成本也因此不断上升，以美的为例，其产品平均库存水平为5-7天，全国范围内约有100多个存储仓库，仓储与配送成本压力十分巨大。

二、成本领先战略的概况

（一）成本领先战略的概念

成本领先战略是哈佛大学商学院迈克尔·波特教授创造的，该策略被广大企业家所认同，是目前最经典的理论之一。该策略通常被用于企业自身内部，管理者需要尽最大的努力去降低企业成本，从产品的研发、材料的购入、产品的生产以及之后的广告销售、售后服务等，该过程贯穿于整个经营活动中。波特教授认为，企业自身产品的价格必要低于其他对手在市场上的同一种类商品的标价，而正这是该战略的表现所在，这就要求厂家建立高效的、大规模的生产设施，高度重视并严格仔细的控制生产成本。然而，决策者不能把成本领先战略只看作是一个暂时性的实施方案，它所能够带来的成本竞争优势不光光是短期的，更应当是长久可持续的。[1]

（二）家电业实施成本领先战略的条件

1.产品具有较高的价格弹性，消费者对价格因素十分敏感

在市场上，商品的标价能够干扰人们的消费倾向。消费者复杂的消费心理与购买决定通常会随着商品价格的高低变动而变动，同时这种双向变动时刻影响着生产企业的自身利益。

一般来说，消费者对于价格的敏感有着自己独特的判断标准，这种标准不仅仅包括商品实际价格因素的影响，还包括消费者在日常消费活动中经验总结，这些标准最终会在消费者心中形成一个独特的价值尺度。通常，顾客对物价的敏感度是与价格变化呈正相关，也就是说，商场中某件产品降价幅度越大，顾客越敏锐，购物欲望也就更加强烈，反之，打折力度越低，顾客越迟钝，购物欲望也就越低。所以想要实施成本领先计划就必须迎合消费者的消费取向，只有产品具有较大的价格弹性，企业才能够不断降价，减少顾客的购买成本，刺激顾客的消费欲望。

2.产品能够标准化生产

虽然个性化订制越来越受到消费者的青睐，但标准化生产仍是家电业生产的主流模式。在此前提下，家电业应考虑如何最大可能的寻求标准化生产与个性化订制之间的平衡。实施成本领先战略的基础就是企业所生产的都是标准化产品，标准化的产品意味着企业在投入生产时采用相同的技术标准，对产品的规格以及质量进行严格把关。产品标准化能够完善企业的生产流程，保证其产品和货源质量，使得产品不会因为低成本而显得粗制滥造，从而获得顾客的产品信赖。企业采用标准化生产能够进行大规模的加工、生产，形成一定的规模经济，从而更好的实现成本领先战略。[2]

3.消费者具备较低的转换成本

这一名词最早由波特提出，购买者从目前所喜爱的物品制造厂商转向其他的产品生产商，期间所需要付出的代价就是转换成本。成本领先战略只有在购买者具备较低的转换费用时才可以实现，如果购买者的转换费用过高，那么顾客就会考虑其付出的代价，这些代价不仅包括金钱上、时间上，它还包括消费者对产品的感情。

三、基于格兰仕成本领先战略案例分析

格兰仕集团（Galanz）由第一代掌门人梁庆德在年过半百时创办。从1978年到1992年，公司年产值也由最初的46.81万元、400万元一步一步扩大到年销售额1500万元。格兰仕集团在这段期间完成了资金的原始积累，开始涉足微波炉制造行业，并把小家电作为主攻方向。1996年，它首次打响了家电价格战，价格下降幅度将近一半，销售数量比去年增长了三倍。格兰仕集团把价格作为一种手段，不断打压其他家电竞争者，构筑了市场进入屏障。格兰仕的市场占有份额自1996年实施价格策略以来逐年增加，将市场上的小微家电制造企业不断淘汰掉。2013年，该公司获得中国大陆市场小家电第一的美誉，无形资产将近140亿元。

（一）通过OEM引入生产线与技术，减少设备技术方面的资金投入

OEM（全称为Original Equipment Manufacturing）即原装机器制造，一般进行代加工产品的加工，是一种特殊形式的合同安排，由较强实力的企业开发、设计新产品，并制定与完善相应的制作流程与要求，然后由代加工企业根据这些相关材质与制造要求进行生产，制造完成的产品最后被打上牌子进行售卖。OEM企业在价值链上主要经营生产制造这一领域，而相关的技术研发、产品设计、营销以及服务都不需要其涉及，格兰仕集团在企业发展的初期就是典型的贴牌代加工。通过OEM经营，格兰仕集团取得了与日韩、欧美家电企业的合作机会，它通过这些发达国家的跨国公司将国外发展成熟的家电生产线搬回了国内。[3]

1997年爆发的亚洲金融危机促使韩国家电制造业大幅降价，致使日本、法国、美国的家电企业承受巨大的价格竞争压力，间接地促使他们把生产线搬到拥有成本优势的中国来，以低于自身生产成本的价格收购代加工产品；而格兰仕集团在满足外企加工订单的同时，还不断将剩余的生产能力用于自身企业产品的生产，使自己产能扩大，双方都获得了自己想要的结果。但是，这还不是OEM生产取得的最大的成果，最大的成果在于格兰仕集团以微小的代价取得了国外成熟的设备生产线以及相应的产业技术，还获得了来自成熟家电市场的产品信息反馈，免去了自身开拓市场所需要花费的巨大营销成本，还能够根据信息反馈优化自身加工生产流程、优化自身品牌产品设计。

总之，格兰仕集团通过OEM生产不仅获得了先进生产工艺、销售渠道，还解决了企业起步之初巨大的资金投入问题，为企业节省了大量的资金，使自己的财务状况处于良好的状态。

（二）通过规模化生产形成规模经济，分摊企业各项生产成本

规模化生产是格兰仕集团实施成本领先战略的重要财务决策行为之一，而资金、劳动力、生产技术是实现规模化生产的必不可少的三大要素。从1978年到1999年，格兰仕集团早已完成了资金的原始积累，但其并未将这些资金投入到厂房建设、设备添置当中，而是想法设法降低资金投入、降低投资风险，它通过上述OEM经营，把国外发展较为成熟的家电设备生产线搬到了中国。至此，规模化经济的两大要素已经具备了。

家电业早期技术含量低，导致家电市场的准入门槛不高，而且格兰仕的低成本是相对于其他同类竞争者而言的，对于它自身，格兰仕在如此低的价格下还能够保证一定的利润率，当它发动降价促销时，它可以把价格下降到其他企业所无法获利的地步，挤垮竞争对手，抢夺市场占有率，为其他想进入这一家电领域的企业构筑价格壁垒，使进入者需要投入大量资金来打破价格壁垒，进而消除潜在竞争商家。

（三）降低生产经营活动过程中的成本

1.取得优势地位，减少采购成本

格兰仕集团首先在前期利用物品价钱方面的优势抢占了市场份额，提高了商品销售量；接着扩大生产规模，摊薄各项生产成本，使企业形成规模经济；然后继续降价销售，把行业中的众多中小企业赶出市场，建立市场进入屏障，最终形成市场垄断。当格兰仕集团垄断行业市场后，也就拥有了与材料供应商进行价格磋商的话语权，使其在采购价格上做出让步，减少企业采购成本，并且获得质量稳定、优质的服务。

2.科学制定信息政策，减少财务成本

格兰仕集团十分重视企业的财务状况，企业领导人曾聘请安达信财务公司对企业财务进行评估，安达信指出当时格兰仕在资金债权方面可能存在风险，所以企业相应调整了相关收款策略。[4]经过多年的摸索，最终形成了一套行之有效的应收账款管理体系，即始终坚持经销商先打款后收货的模式，此项举措使得格兰仕集团的应收账款余额几近为零，对信誉良好的商场定期结账则是例外。格兰仕集团也因此成功控制了应收账款的管理风险，提高了自身财政资金运作能力。

除此之外，格兰仕集团发展所需要的资金缺口都是由企业经营所获取的利润和树立的良好商业信誉来提供的，对于银行主动提供的贷款以及融资始终保持谨慎的态度。据调查，格兰仕集团在实现多元化发展之前的银行贷款额为零，投资空调、冰箱等领域后，其银行贷款金额也仅为银行提供额度的三十分之一。

3.积极创新营销方法，减少营销成本

格兰仕集团为了拉动市场，提高消费者对格兰仕品牌的认可，采取了灵活的营销策略，降低广告费等营销成本。格兰仕早期的宣传方式为电视广告，但当时每家每户拥有的电视机数量稀少，昂贵的广告费用往往打了水漂，这使得格兰仕集团采用活动与报刊相结合的知识营销宣传手段。通过这些创新的营销方式，格兰仕集团的营销成本得到有效控制，如果将这些节省下来的费用继续投入到产品研发与扩大生产中去，消费者将获得更多物美价廉的产品。

通过本文的研究，希望家电业在制定财务决策计划时能够以成本作为首要考虑因素，从人力资源、企业供应链、市场渠道、技术创新这些方面努力降低企业成本，对促进家电业实施成本战略的相关财务决策研究起到促进作用。

参考文献：

[1]陈岩.成本领先战略在企业中的应用——以美的集团为例[J].中国管理信息化，2011，（23）：87-90.

[2]李一.总成本领先+差异化战略组合与企业竞争优势[D].北京：对外经济贸易大学，2006.37-38.

[3]马蓉.民营企业跨国经营两种模式探讨[J].中国民营科技与经济，2003，（5）：18-20.

[4]徐慧颖.格兰仕微波炉业务竞争战略研究[D].大连：大连理工大学，2007.26-27.