吕静++刘士庵

摘 要：HRBP是当今管理学界和企业界比较流行的概念，然而对于HRBP这一模式如何取得实际效果、HRBP如何取得成功，这些问题在理论上众说纷纭，在实践中亦没有令人信服的成功案例。本文试图从HRBP的价值需求、角色定位和职业修炼三个维度，对HRBP的模式和发展作尝试性探索。

关键词：价值；角色；职业修炼

一、HRBP的价值需求：为什么需要HRBP？

建立HRBP的初心归纳起来无非是两点：一是规模，二是效率。具体说来，随着企业规模的扩大，在公司内部按照产品线或行业特点建立了众多的事业部或业务集团，这些事业部或业务集团各自相对独立，形成相对封闭的“诸侯王国”，集团总部的战略、价值观和方针政策传递到各事业部或业务集团很容易信息失真，执行中层层折扣，效果无法保证。与此同时，随着企业规模的扩大和组织层级的增加，集团人力资源部门很容易产生官僚主义倾向，感受不到市场竞争压力，服务意识淡化，无法对业务部门的需求产生快速反应；同时由于远离业务，无法为各业务集团提供切合实际的、接地气的、能够产生实效的人力资源解决方案，而传统意义上的“集团管控”在僵化地传递了集团政策的同时又不可避免的束缚了业务群的积极性和工作效率。因此，组织发展迫切需要一种既能有效传递和执行集团战略和价值观，又能帮助各业务集群建立战略竞争优势的“快速反应部队”，HRBP这一职业角色群体便应运而生了。

二、HRBP的角色定位：HRBP究竟应该做到哪些才能产生价值？……