南京市农村金融学会课题组

如何推进基层行业务经营快速发展

南京市农村金融学会课题组

现阶段基层行业务发展现状究竞如何？如何科学推进基层行业务发展？对此笔者选择农业银行苏南某郊区行进行调研，旨在探寻一条推进基层行业务经营快速发展的路径。

一、调研中发现的问题

（一）网点布局不够优化。网点总体在减少，该行2014年18个网点，2016年6月底16个网点。其中：城区网点2014年10个，2016年6月底10个；乡镇网点2014年8个，2016年6月底6个。现有网点地址变动不大，但随着城区新城建设、乡镇工业集中区、居民集中区建设，现有的网点布局已跟不上当地经济发展的变化，新城没有农行网点，乡镇网点不少已渐渐淡出当地经济活动中心位置，随着新农村建设及“万亩良田”工程的开展，部分助农取款点价值不高，存在调整的必要。

（二）经营转型不够到位。全行在岗人数总体增加，不少网点已存在内部人员隐性富余现象。但全行价值创造力不足，“传统交易型向营销服务型”转变不够，“等客上门+上门维护”的模式仍然存在，“走出去”营销理念不强，网点功能定位不清，业务流程与运营方式有待改进，员工业务技能与综合素质有待提升，用于创造价值的营销活动时间比重少。

（三）全行营销合力不够强。前台部门营销策划组织核心作用不强，网点营销机制不够完善，目前网点对公对私产品销售约有65%左右依靠柜员营销贡献，约有27%由大堂协作营销产生，只有不到8%由外拓营销创造。

（四）业务增长总体在趋缓。网点“业务离柜化”和“客户弃网点化”现象加剧，过去门庭若市、客户排长队、为服务不及时投诉等现象已渐渐改变；客流量、业务量总体在减少，贵宾客户、法人客户等增长率持续在下降，目前，该行网点日均客流量仅120人左右，其中贵宾客户平均仅有5~6人，每天来行办理新开户及首次来行办理业务的客户日益趋少，具有营销价值及潜在客户很少。

二、新常态下基层行业务发展路径建议

（一）优化网点布局，夯实业务发展基础。

1.优化城区网点布局。由于发展变化，城市新区已成为城市经济新的增长点和财富聚集区，而原老城区则是金融机构林立，竞争红海化。因此，基层行要认真研究地方城市发展规划，适时前瞻性地撤并过于拥挤的老城区低产网点，迁址或在新城区新设网点，抢占未来发展的制高点，谋取发展先机。

2.调整街镇网点布局。当前各街镇经济发展迅猛，小城镇建设日新月异，街镇市场中心已随着地方政府的迁址、集中工业区的设立、集中居民区的建设而转移。基层行必须加快论证，对目前位置过于偏僻的街镇网点，要果断进行迁址。同时，对没有农行网点的建制街镇政府所在地，要加快设立离行式自助银行，确保全辖业务发展阵地存在，影响力不减。

3.动态调整农村助农取款点。对效益不高的取款点，根据量本利标准，进行动态调整，最大限度地提高其金融服务价值，延伸基层行农村金融服务触角，改善农村支付环境。

（二）强化基础建设，推进网点转型。

1.增强网点价值创造力。基层行要更新原有的网点转型理念，升级转型内涵，以进一步增强网点价值创造力为宗旨，从战略层面上进一步关注网点渠道效能提升。改变旧的“等客上门+上门维护”的经营模式，全面开展“走出去”营销策略。目前，基层行网点人员已不断增加，这为优化劳动组合，增强外部营销力量，开展“走出去”营销，增强网点价值创造力，提供了有利人力资源条件。基层行要制定网点劳动组合优化实施细则，指导网点在安全合规前提下，通过分流柜面业务、增配智能机具、实行弹性排班等多项措施，压内增外，提高营销人员占比；通过详细分析辖内网点业务规模、人员结构等情况，制定“一点一策”的网点劳动组合方案，有效补充网点外部营销人员，壮大外部营销力量，提升价值创造能力。

2.细分网点功能定位。对“营销服务型”网点功能进行细分，实现从客户服务向创造价值转型；对现有网点经营功能进行重新规划、布局，整合资源，按照“以客户为中心”分析方法，优化网点内部格局，合理配置营销服务资源，科学规划满足不同客户群体需要的营销服务区域，营造有利于营销开展的营业环境，提高网点营销竞争力。

3.创新业务流程与运营方式。在管理组织架构上开展顶层设计，从更高层次“跨界”协作，整合业务流程，并通过科技创新手段，改进运营方式，科学实施柜面业务综合化改造。

4.强化员工业务技能与综合素质提升。引导网点负责人加强主动学习、自我转型，加快适应新形势、新业务的要求。推动大堂经理、客户经理加快向专业化转变，改变以往单打独斗局面，统筹制定营销服务方案，进行团队作战。推进网点操作柜员加快向综合柜员转变，做到前台交易与营销规范。

（三）健全营销机制，打造营销合力。

1.发挥前台部门营销策划组织核心作用。重点是在外部营销中的项目策划、项目拓展、组织推动、市场推广和管理评价的作用，切实提升营销层次和组织效率。对于全行性的公私联动和部门联动项目，前台部门要直接牵头推动，深挖辖内金融资源和需求，结合当地居民需求特征及同业竞争情况，主动寻找全行性的外部营销项目进行开发，并直接组织辖内各网点实施，或将辖内的优质外部营销项目，在全辖推广形成全行性项目落地实施；对基层网点“六走进”、分群营销和贵宾客户维护等外部营销活动进行指导、培训、管理和评价；在全行范围内开展外部营销考评和经验分享。

2.完善营销机制。一是明确前台、网点负责人外部营销工作的第一责任人职责，发挥其在外部营销策划、组织、实施等各个环节核心领导作用。二是要根据当地金融资源分布，建立常态化的外部营销工作机制，组织营销团队深入企事业单位、居民社区、专业市场等目标客户集中地，深入挖掘各类客户群，编制完善和定期更新网点金融生态图，有针对性地瞄准目标客户积极开展外部项目营销，定期或不定期地围绕客户需求开展主题活动，坚持不懈地持续加强客户维护与营销。三是落实好贵宾客户管户制度，根据贵宾客户实际和前台部门（网点）人力配置情况，借助贵宾客户管理等系统，通过短微信、电话、面谈和营销活动，对贵宾客户实行差异化的分级维护管理，定期对优质企业、黄金大户、个人贵宾客户的资金流向、等级变动、产品渗透、资产结构等进行跟踪管理，为他们提供资讯信息、产品信息、投资建议和情感关怀，积极开展精准营销，深挖贵宾客户价值。

3.持续开展多样化营销活动。一是按照项目管理的思路开展项目营销，把握各环节关键点，从不同客户群体中发掘分群营销项目，对辖内客户群体进行详细摸排，整合目标客户群金融需求，提出产品组合解决方案，实现目标客户群的批量化销售；从对公客户资源中寻找公私联动营销项目，全面梳理优质对公客户资源，开发一批公私联动优质营销项目；从内外联动中开发主题营销项目，围绕居民衣食住行等各类生活场景，联合政府、学校、社会团体、中介机构等第三方资源，推出一揽子金融和非金融服务方案，批量化获取客户，持续扩大基层行优质客户群体。二是坚持开展“六走进”活动。根据当地金融资源分布、客户服务需求、市场合作关系等实际情况，深入当地目标客户集中地域，抢占客户资源，促进产品销售。在“六走进”活动中要抓住企事业单位管理人员、社区（村居）居民委员会等“关键人”，提升营销效率。主动将管辖贵宾客户请进网点，定期举办贵宾客户主题活动，通过多样性、高频次的主题活动，进一步加强贵宾客户维护，了解客户需求，增加产品销售，深入挖掘和提升贵宾客户价值及贡献度。

4.夯实内部营销合力。一是借鉴他行专业运作经验，不断进行产品优化和适应性改造。二是对优质客户实施名单制管理，针对每个名单内的客户，建立专门维护团队，明确每个团队职责，及时营销农行金融产品。三是基层行客户经理要成为产品专家、营销能手和业务带头人，同时指导网点客户经理学会与客户合作谈判、组织沙龙活动。四是网点要将内部柜面通过优化劳动组合压降出来的人员，根据各人的营销能力和禀赋、拥有的人脉资源等，结合网点实际进行有效组合，建立若干外部营销团队，赋予其适量的营销任务指标，并明确其承担外部营销组织、策划和推动工作。

5.强化联动营销与服务。一是前台部门要梳理现有存量客户业务需求，协同商议营销方案，实现一体化营销。二是根据目标客户名录，网点负责做好客户信息收集上报，并对无授信的一般客户进行维护；基层行负责对有信贷合作中端客户的营销与维护，做好区域内龙头企业和拟上市公司信息跟踪，联动上级行对应部门开展营销。

6.加强营销队伍建设。一是加强新员工上岗培训，重点掌握产品、业务操作、政策法规等基础专业知识，定期组织管理人员、操作人员、营销人员等举行座谈会，通过小范围专题学习、交流、培训和考试等方式，提升业务素质，解决实际问题；加强对网点主任、对公对私客户经理、大堂经理等营销知识的普及，提高其对客户的基本引导能力，定期组织柜面人员对新产品及其营销技能学习和讨论。二是加强专项主题培训，熟悉营销工作流程、掌握营销技能技巧、总结营销各类话术。分派内训师深入网点，协助网点分析现状，探索合适本网点的营销之路，以成功的经历激励和指导网点行动，同时定期督导、监测网点营销工作开展情况，不断提升营销工作质量。三是开展“走出去”营销，在坚持做优大堂营销的前提下，走出网点、走进市场、走近客户开展营销，实现由网点厅堂营销为主的“赢在大堂”，向以走进市场为主的“赢在市场、赢在客户”转变。

（四）强化市场细分，不断夯实客户基础。

1.努力提升与优质大户合作份额。基层行要详细梳理近年来合作份额较大的前百强客户名单，制定重点存量客户营销目录，逐户分析企业在授信额度、资金交易量等主体指标的合作情况，逐户明确营销目标,牵头组建营销团队,一企一策，实行分级包户管理模式，切实做好扩户提质工作。

2.深入挖掘存量客户业务资源。对全行现有授信客户，逐户摸排，筛选出目标客户，由前台部门牵头，中后台部门配合，协同形成营销方案，强化一体化营销，通过产品与服务绑定，有效提升存量客户合作范围及份额。

3.择优拓展新客户。重点关注开发区内大型企业，筛选业务操作自主性强、产品需求量大、经营状况好的客户，加大营销力度；盯紧辖区内新投资项目，主动帮助企业办理业务登记，营销新设企业来农行开户。对已在他行开户的企业，要通过择机推介农行业务，向上级行争取较好价格，吸引客户来行办理。

4.全力营销重点客户。制定全行重点客户名单，对上年度业务前10名的客户进行名单制管理，组建营销团队，定期拜访重点客户，强化直接营销，提升对客交易的服务能力，强化客户培育和储备。

5.加强营销“走出去”客户。重点关注“一带一路”国家项目，积极与地方商务主管部门联系，重点营销进出口贸易型、境外投资型企业及境外工程承包与劳务型企业，建立“走出去”目标客户名录，登记“走出去”项目，对其中的重点项目，全程参与营销，必要时联动上级行。加快发展非融资性保函，大力推动贯穿于货物交付、工程建设全过程的各类投标、预付款和履约保函业务发展。

6.继续做好同业客户营销。发挥地域优势，进一步加强与当地同业合作，将代理等业务统一管理，通过专业化的团队服务，最大限度地开发金融机构二级市场业务。重点在扩大合作面上下功夫，实现单向代理向双向代理的转变与突破。

7.创新多元化金融服务。一是积极推进重点客户授信的上报与批复落实，在风险可控前提下提高客户用信率，加大投放力度和周转效率。二是抓实抓牢基础业务，重点提高企业归行率，锁定企业低成本的一般性结算存款，形成稳定的资金沉淀。三是加大对存款的抢挖力度，扩大存款来源渠道，适时办理能带来存款的业务产品及其组合，在契合客户需求前提下，锁定客户现金流，实现业务产品与存款的良性互动。四是做好“走出去”企业的出国劳务服务，通过出国劳务人员的代发工资，锁定农行的本外币存款，拉动个人结售汇与国际结算量的增长。五是做好重点产品推广。拓宽业务发展新渠道，带动更多高价值老客户归行、具有营销价值及潜在价值新客户来行，办理各类金融业务，推进基层行业务又好又快发展。

（课题组长：陶成明成员：李志强、马齐晔（执笔））