□ 文/张建

员工激励措施偏差校正

□ 文/张建

激励机制是最特别的企业文化。合理有效的激励机制可以激发员工潜能，调动员工的工作积极主动性，是现代企业提高核心竞争力的关键环节。但是在有些企业，管理者却没有运用好激励手段，激励机制不适宜、不适当、不适时，出现激励偏差。如何及时准确校正激励偏差，是值得探讨的管理问题。

激励偏差＝没有激励

研究表明，如果没有激励，一个人的能力发挥不过20-30%，如果施之以有效的激励，则一个人的能力可发挥到80-90%，由此可见激励对人力资源开发的极端重要性。

企业的一切发展都必须依靠员工来落实、来执行，发展成果要与员工共享，这就要求企业管理者从员工的发展需求出发，在管理中正确应用好激励手段。

激励机制是指公司针对每天或每月的工作重点，进行考核和评比后，用一定的物质激励、精神激励、荣誉激励或工作激励等方式来激励员工。激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。员工激励是人力资源管理中最重要的一个组成部分，运用有效的激励措施，人才才能留住，所以激励是企业能否留住员工的一个关键。

实践证明，适当运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际关系，可以缓和劳资矛盾，形成员工与企业“同舟共济”意识，助力企业发展。

现在的问题是，企业不是没有激励机制，而是没能很好地运用激励机制，使得激励机制出现偏差。

部分企业将激励机制与目标管理混为一体。目标管理是企业传统的管理方式，在理念和方法上与激励机制有相似之处。但是两者侧重不同。目标管理旨在完成预定的目标计划，所以强调工作结果，有着较为强烈的结果导向，看重企业短期目标的实现，在这种情况下，员工容易产生短期行为。而激励的内涵更为丰富，除了结果导向之外，更重视员工的能力发展导向，倾向于企业战略目标的实现，用激励手段促进企业长期发展及可持续发展。

在目标实现的考核评价方面，目标管理使用较多的是定量评价法，根据指标的完成情况进行简单的评价。激励措施则是结合了定量和定性，有很强的系统性，在定量评价的基础上，按照实际情况给出定性评价，有专门的考核方法，例如平衡记分卡法、360 度评价法等。

许多企业实施激励措施时,具体的措施并不细化，大而化之，对所有的人采用同样的激励手段,结果适得其反。处在不同层次的员工希望得到的激励也各不相同,比如普通一线操作人员看重的是物质奖励,技术研发人员希望得到实现个人价值的平台,而中层管理骨干希望获得成长通道的激励，实现自我价值。

无数成功的企业证明，企业文化与激励流程可以相依相存，优秀的企业文化，有利于激励措施的推行和实施。企业文化建设需要日积月累，非一日之功。但是部分企业并没有细心经营自己的文化，而只有一些“立竿见影”的激励措施，这些企业是短视的。

在一些企业，激励与企业文化是脱节的，忽视企业文化建设，认为有激励就足够了。在这种情况下，无论激励流程设计得多么科学，或者激励手段多么先进，但是它没有深植于企业文化的沃土，所以很难得到令人满意的效果。

优秀的企业文化是追求激励效果的文化。在这种氛围中构建比学赶超的良性竞争机制，鼓励员工学习和创新，考核公平公正，员工的职业生涯可以得到更多的发展机会，充分体现出个人价值，并与企业价值保持一致。所以实施激励流程的企业，如果企业文化达不到激励流程的要求，就要加强企业文化建设，要让激励措施与企业文化融为一体，互相生长。

“双因素理论”的实践意义

赫兹伯格双因素理论是指，使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的(保健因素)，而后者通常是由工作本身所产生的(激励因素)。它要求公司十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。

员工在工作上的成就感，责任感，得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。

通用电气集团前CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况。这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。具体来说，第一类占10%，他们是顶尖人才，受到公司重视并重用；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，面临被辞退。

根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，要让员工明白，通过一定程度的努力可以得到奖励，调动积极性。

我国企业中常使用的激励制度除了物质激励制度、精神激励制度，还有几种形式。例如，目标激励制度，企业通过科学规划长远发展目标，把目标管理的压力转变成广大员工的工作动力。表率激励制度，通过管理者身体力行、克勤克勉的模范行为，激励员工，带动员工参与到这种氛围中。机制激励制度，通过人事制度改革，实行全员劳动合同制、干部竞聘制、岗位竞争制，使员工既有压力、又有动力，全身心地投入到工作中。

对于企业来说，传统的激励措施不应该随便丢弃，但是激励机制必须随着企业的发展，员工的发展而逐渐调整，完善。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的鼓励，提高对工作的满意度，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。这在联想集团得到印证。

在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。

联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。

“以价值为本”的成长激励方式在许多企业得到推崇。它是建立在人力资源开发层面、以价值实现为本位的一系列激励方式的组合，是促进智力资源开发和增值的激励手段。定期组织培训是成长激励的重要措施。企业通过对员工提供培训的机会和条件，提高其职业技能，可以激发其更高的自信心和创造力。例如丰田公司的新员工要经历9个月的培训，管理和技术人员每3-5年要培训一次。还有的外资企业用每年送10-15%关键岗位专业技术人才或管理人才出国考察、短期培训的制度激励人才。目前，定期培训在我国企业已经成为常规制度，做得非常完善。但是，应该看到，激励机制的完善、改进、创新始终要不断坚持下去，只有进行时，没有完成时，要将激励制度打造成重要的企业文化，为企业发展助力。