□ 文/中国石油兰州石化分公司

“定建抓”管理体系抓住关键提质增效

□ 文/中国石油兰州石化分公司

受国际经济形势总体复苏较慢、我国经济结构性调整等因素的影响，我国经济增长总体上呈现下行的态势，低油价、低增长已经形成了“新常态”。兰州石化作为国家“一五”期间建成的老企业，虽然有着深厚的管理底蕴，但随着时间的积淀，人员设备老化、管理组织机构惯性造成的效率低下、活力缺失等问题，也同样制约着企业适应国内外竞争环境变化的发展能力,也面临“调结构、去产能、降库存”的压力。因此，如何提高管理效率、激发企业潜能、增强员工活力、管控经营风险，就成为了新时期企业强化基础管理需要研究的课题。兰州石化“定标准、建机制、抓考核”管理体系的创建，其核心就要消除一切无效的劳动和浪费，以标准提升精准操作能力，以机制激发管理活力，以考核落实闭环管控，才能不断增强企业的经济活力、控制力、影响力和抗风险能力。

创建“定建抓”管理体系的内涵和主要做法

“定建抓”管理体系是以目标管理+精细管理创建的一套企业基础管理工作体系。“定标准”是夯实精细管理的基础，“建机制”是实现管理目标的途径和方法，“抓考核”是形成管理闭环的关键，三者相辅相成、互相作用，管理体系的实施是为了提升管理效能和效率、解决管理缺失、消除管理风险，最终是要保证实现企业战略管理目标。

（一）创建特色标准内容，突出管理岗位定标准

工作标准、管理标准、技术标准三项标准构成了企业标准体系（如图1）。一个好的企业就是要做到：制定标准、执行标准、用标准考核。工作标准强调对“人”的管理。工作标准主要是岗位的要求，达到岗位干什么，怎么干，干到什么程度，干的好坏如何评价考核和应用。管理标准强调对“事”的管理，管理标准不是简单对制度进行转化，更主要的是做到对效率、效能、风险等的管控评价和考核。管理标准既有对机关部门的管理标准，也要有对专业系统的管理标准，要对管理事项进行过程管控和结果评价。技术标准强调对“物”的管理，技术标准是强制性要求，制定的工作标准和管理标准不能与技术标准有偏差。

图1

1. 科学设计标准制定的指导意见。公司经过充分调研，针对管理人员缺乏日常操作规范，专业管理缺乏考核评价依据的现状，制定下发《标准制定工作指导意见》。明确了一致、协调、规范、实用的标准制定原则，要求对国家、行业制定的技术标准进行全面收集整理，并开展适用性评价，将强制性要求落实到岗位。制定两级机关管理人员和车间技术人员适用的工作标准，使其成为管理人员的操作规程。突出专业管理评价制定安全环保、生产机动等专业领域的管理标准，强化重点专业领域的管理评价。财务、销售、生产、设备等专业可根据专业特点编制工作手册，融合技术标准、管理标准与工作标准的要求。

2. 收集补充、分类评价技术标准。为了保证管理标准、工作标准制定依据全面、可靠，公司炼化产品、生产技术与节能、工程建设、设备与电气仪表、管理、计量与统计、安全环保、矿区服务原有八个标准分委会的基础上增加了信息化标准分委会，九个分委会充分发挥作用，利用多种渠道收集补充安全环保、设备管理、生产技术、工程维修等专业的法律法规387项，国家、行业和企业各类技术标准6920项，在逐批完成技术标准电子文本的收集和上传工作的同时，组织专业进行分类评价，将标准的强制性要求落实到工作标准、管理标准中。

图2

3. 突出管理岗位，制定工作标准。管理岗位是制度执行的关键环节。公司制定工作标准突出对管理岗位的日常管控，标准的制定一是依据管理制度和岗位职责规范，突出工作重点梳理工作事项，部门共梳理工作事项628项，并按照制度内容逐项对工作事项提出基本管理要求。二是根据管理制度的内容提炼部门管理职责，从每章制度规定的管理职责一节梳理出各部门职责1600余项，形成了部门职责清单。在部门岗位职责清单化基础上，承接各项制度要求，将制度的操作性内容细化、延伸至岗位。三是科学设计工作标准内容，按照“流程+表单”、“节点+量化”的方式，明确每个岗位干什么、怎么干、干到什么程度。标准内容涵盖工作事项、工作方法、工作质量和考核等基本要素，部门和二级单位工作标准在涵盖基础要素前提下，还结合单位特点增加了如“检查痕迹追索”等特色要素。

工作标准使岗位的工作内容、工作方法、工作质量一目了然，成为了新进岗位人员和转岗培训的重要教材，解决了因人员的学历经验不同而存在的执行差异，确保了岗位工作的精准执行（如图2）。

4. 聚焦过程管控，制定管理标准。管理标准的制定侧重于专业领域的管理评价。一是按照“要素全覆盖、能执行可考核”的原则，全面梳理生产、机动、安全、环保、质量、计量等专业制度重点管控内容，结合专业检查的要求明确管理标准框架，形成16套专业管理评价标准目录。二是规范管理标准内容，结合公司各项管控要求，明确管理标准应包括专业管理目标、适用的业务范围和专业效益、效率、风险管控等各项指标、管理规范和要求、月考核、季评价的方法和标准等，以专业制度的执行落地为目标开展标准编制工作。三是明确考核评价的基本要求，即月考核标准要素主要体现专业过程的管控，半年评价要素应涵盖专业管理的关键指标要素，达到全面覆盖，以“指标+事件”的形式评价各单位专业管理水平，并将评价结果与绩效考核挂钩，保证“强专业”目标的实现。

（二）强化组织创新机制，聚焦难题破解建机制

建机制，是落实管理目标的具体举措。机制是推进工作目标实现的内动力，是挖掘管理潜力的方法措施。建机制要有助于效率的提高、效能的提升、风险的管控。机制建设要以实现管理目标、承接文化理念、调动各方激情、激发管理活力为基本要求，转变习惯思维，打破利益格局，进行权责再分配，为重点关注的管理事项注入动力源，通过建立机制丰富管理内涵，实现管理创新、观念创新和工作优化。

1. 强化组织保障，引领机制创新。公司充分认识到机制建设的全局性和创新性，成立了以公司主要领导为组长、公司领导班子成员为副组长、公司管理层领导和主要处室负责人为成员的领导小组，全面调动高、中层领导，开展机制建设顶层设计。领导下组下设工作办公室，督导落实公司级各项机制确立的工作目标、工作方法、工作责任、工作评价和考核。形成定期例会工作机制，由办公室组织会议研究机制实施中存在的问题，对实施效果进行阶段评价，研究制定配套政策及奖惩办法，协调各项相关部门通力协作，正确引领机制创新。

2. 制定具体目标，促进机制实施。根据实际管理需要，公司定下机制建立的具体目标。按年度分公司和部门、单位两个层面，确定机制创建项目。公司层面着眼于破解人力资源存量盘活、技术创新应用、产品结构调整、未上市业务扭亏脱困、简政放权、市场化改革等深层次难题，围绕公司管理目标和中心工作确定公司级机制建设项目30项，主要包括大检修及日常检修质量保障机制、隐患治理项目管控评价机制、“一品一成本”和内部模拟市场机制、“一品一策”产品自销机制、专家及骨干人才管理考核机制等，公司从决策层面与法律法规、制度标准对接，确立政策奖惩等方面，全力推进30项机制创建，部门和单位层面以具体业务优化为目标，深入开展230余项工作机制的创建实施，支撑和确保公司级机制的全面应用。每个项目制定方案、专人负责、团队支撑，实行周报告情况、月检查进度、季效果评价、年考核兑现。

3. 明确创建方法，确保机制科学。以实现管理目标、承接文化理念、调动各方激情、提高管理效率为基本要求，一是明确机制建设的“三大”核心，即以综合效益最大化为核心的经营机制，以安全、环保、质量、廉政、稳定“五条底线”为核心的约束机制，以风险管控为核心的运行保障机制，以人力资源优化为核心的激励机制。二是明确机制创建的要素，包括工作目标、工作标准、工作方法和工作责任。每项机制建立都要制定具体工作方案，明确具体要达到的工作目标，实施的计划和步骤，采用的方法，机制涉及的各项工作都要明确工作任务和责任分工。三是要求机制创建必须转变习惯思维，打破利益格局，进行权责再分配，采用指标对标、专项调研、专家论证等方法，确定相应工作计划，如公司新产品开发机制建设就是通过市场专项调研确定市场需求，立足装置工艺特点，确定新产品开发重点和工作计划。四是机制创建以制度为依据，围绕机制建设所要实现的目标，纵向整合相关管理要求，梳理业务管理节点和执行步骤，形成完整有效的机制运作流程，并健全配套评价考核办法，促进机制确定各项工作任务的完成，在执行中不断验证机制的科学性，进行动态完善。

（三）细化优化考核体系，借力信息技术抓考核

标准、机制的有效运行离不开考核杠杆刺激，要解决标准、机制实施过程中的随意性和惰性就必须严考核。抓考核，是实现管理闭环的有效手段。考核评价是要在执行过程中解决干好干坏一个样、干与不干一个样的问题。考核评价要具有操作性，要能够做到定量和定性相结合，减少人为因素造成的考核随意和考核不公，做到执行有依据，考核有标准。

1. 突出定量化，不断完善考核体系。克服过去重结果、轻过程考核的弊端，以“4+N”模式完善考核指标体系，即过程管控指标、业绩指标、对标指标、上级各级各类检查影响指标+“N”指不同专业管理侧重的事项指标。公司按专业领域制定的16套管理标准，将“4+N”指标体系分解为管理效率类指标、管理效能类指标、风险管控类指标、否决项指标等纳入管理标准评价，实现了指标体系全涵盖。（如图3）

公司专业部门针对各专业管理的关键点、风险点制定专业管理评价标准，量化了专业管理考核依据；直属党委坚持定性定量结合、指标与事件考核结合、自评与领导评价结合的原则，制定机关部门管理考核办法；党群部门围绕党建目标管理，细化完善党群系统考核评价办法；人事部门抓住“关键少数”制定处级干部考核评价方法，形成了三个层次、一个关键的“3+1”的考核评价体系（图4）。

在指标和考核体系不断完善的基础上，全面修订完善公司的绩效考核管理办法，对照管理标准涉及的月度考核标准补充完善专业绩效管理实施细则，对照工作标准岗位考核事项完善部门和单位的绩效考核实施细则，并优化员工平衡计分卡，全面保障工作标准和管理标准的执行落地。

2. 突出信息化，推进系统自动考核。公司用管理制度化、制度流程化、流程标准化、标准信息化、考核自动化的管理“五化”方法，聚焦管理中工作效率低、风险管控难度大的事项，运用“标准+科技”的手段推进自动化考核。

图3

一是管理制度化。对管理效率问题突出、业务流程长、职能衔接不顺畅的检维修管理、工程项目管理、物资采购管理、合同管理、生产运行管理、科研开发管理等方面的制度进行重新修订，按照明细职责、理清节点、细化管理程序的要求，共修订关键业务领域制度48项。

二是制度流程化。依据制度和内控业务流程，进一步细化各项业务流程。如以项目管理的内控流程为总流程，按照业务管理范围，分别订制项目前期征集流程、征集项目评审流程、项目立项审批流程、项目委托初步设计流程等子流程。梳理现有流程的跨部门衔接，切实查找流程短路、接口不严、环节冗余、效率低下等问题的关键所在，明确流程的上下游工作节点及相关转入、输出的对接流程。

三是流程标准化。主要是根据细化的业务流程，理顺业务环节，分解工作节点，明确各节点的工作质量标准、责任部门及岗位、具体业务完成时限，形成标准化管理流程。

四是标准信息化。经过调查分析公司在用69个信息系统功能，充分利用信息化手段固化标准业务流程，目前已完成了29个信息系统的升级改造和“五化”功能开发，并专门开发工作流引擎平台，确保关键业务流程上线运行。

五是考核自动化攻关。将所有流程化平台纳入工作流引擎中，运用系统集成技术把相关专业系统与绩效考核系统进行对接，向绩效考核系统自动推送考核事件并用手机短信向当事人进行提醒，实现考核自动化。

图4

3. 突出专业化，严格现场监督考核。根据炼化企业特点，公司突出对生产装置的职业化监督，编制安全生产监督管理的区域、装置、专项3类监督考核标准。

区域监督考核主要适用于工程施工及检维修作业和操作合规性进行监督，每周安排驻点监督14-16个基层车间，每季度对所有二级单位的126个车间（装置）完成100%监督覆盖，主要监督作业、操作中的人的不安全行为、物的不安全状态、不良的作业环境及管理缺陷，现场交流，纠正违章，通过“面”的合规性，落实制度执行力。

装置监督根据相关安全环保生产法律法规、标准规范和规章制度的要求，动态修订完善监督标准，目前涉及6个专业、64个检查模块，共823个检查要素，依据考核标准对生产装置综合打分，根据总得分将装置评价分级，A档装置属于优胜装置，B档装置属于达标装置，C档装置属于监控装置，D档装置属于不达标装置，依据不同装置分级进行管理考核，对不达标的建议分厂对车间领导班子及主要负责人进行组织处理，并在1年内重新进行监督审核。

专项监督是针对具体需要强化的专业管理工作，细化监督制定监督标准，目前对公司要求的19类重点监督事项（包括盲板、设备与工艺联锁、消防设施等管理）制定检查考核标准。每月突出开展1-2个专项监督项目，有效消除管理、执行力方面的低标准、执行力不强的问题。

实施“定建抓”管理体系的主要效果

“定建抓”管理体系创建与实施，弥补了企业标准体系的空白，现已成为公司基础管理的重要组成部分，延伸到各个领域、各项工作中，形成了全员参与，群策群力的良好氛围，并取得了一定成效。

（一）企业综合效益得到提升

实现综合效益最大化是公司的管理目标。“定建抓”工作紧紧围绕年度重点工作深入开展，努力提升经营管控能力。公司实施自销产品实施了“一品一策”营销机制，拓宽销售渠道，加大与下游经销商、中间商的沟通力度，采取中间商租库等形式，精准优化产销衔接，保持了自销产品低库存状态下产销平衡的良好态势。推行统销产品推价机制、降本增效措施激励奖惩机制、独立经营单位利润目标考核机制等，有效促进了企业经济效益提升，累计挖潜增效24亿元。在生产运行优化、精细管控机制创建中，通过加强工艺管控和精心操作，实行标准化巡检，严格执行工艺纪律、操作纪律和劳动纪律，装置平稳率达99.95%，居中国石油炼化企业第二名，装置波动同比减少14次，降幅达48%。通过拟提拔干部到关键部门岗位挂职工作机制的创建，为企业选拔了一批敢于担当、勇于奉献、甘于吃苦、踏实勤勉的年轻干部，为企业人才队伍建设注入了活力。

（二）企业精细管理水平得到提升

管理标准制定过程，针对管理中存在的主要问题，进一步优化管理流程，合理设置管理节点，明确界面的工作质量要求和时间要求，有效提升了管理效率。目前公司形成了管理及技术人员工作标准3257项、评价标准16套，通过标准的实施使管理职责更加靠实、管理内容更加明确、管控痕迹更加可溯、执行效果不断改善，较大提升了企业的精细管控水平。

（三）企业管理效率提升、风险受控

公司关键业务领域推进“定标准、建机制、抓考核”，在管理效率提升上效果显著。检维修结算在中国石油集团内率先实现了从计划提报、造价审核到结算书归档的全过程电子化管理，结算项目上线运行解决了以往纸制化结算效率低、管控难的问题，项目随时完结随时结算，结算时间缩短了1-2周。计划处三剂管理标准化流程上线后，需求提报、资质审核等审批管理环节由原来平均一周时间，减少至现在的1-2天内完成，极大提高了工作效率。销售部客户资质管理，重新梳理流程，增加了法律、安全环保等部门和公司领导审批环节，有效控制了风险。原油采购部公路卸车管理流程上线后，通过系统自动对出错的岗位人员进行考核，有效降低了差错率，提升了管理效能。

（四）企业员工执行力得到提升

各级员工的执行力是企业稳健发展的最有利支持。公司深入推进“定建抓”管理体系以来，广大干部员工的思想认识发生了深刻变化。大家都认识到工作要有标准，有质量，有考核。只有各层级、各岗位认真履行各自的工作标准，才能确保责任级级落实，任务层层完成，工作步步到位，企业经营目标才能够顺利实现，员工才能享受经营成果。就基层车间而言，实现了各项工作样样有人管、有人抓、有人监督、有人检查、有人落实；对机关管理人员而言，实现了岗位职责有人检查、履职尽责有人监督、工作效率有人评价、工作效果有人考核、服务指导痕迹可溯。执行标准、落实机制、严抓考核，把履职和问责结合起来，避免了干与不干、干多干少、干好干坏一个样的现象，打破了原有的管理弊端，有效促进了各层级人员执行力的提升。

（成果创造人：李家民 张友才 肖春景 张旌 雷云 陈爱忠 徐文学 许一薇）

（本文获中国石油企业协会行业部级2016年度全国石油石化企业管理现代化创新优秀成果评审一等奖）