· 李露 陈春花

服务型领导对团队绩效的影响：一个调节—中介模型的构建

· 李露 陈春花

本文基于文献和理论梳理，构建了服务型团队领导对团队绩效影响的调节—中介模型，研究模型表明：（1）服务型领导与团队绩效显著正相关；（2）服务型团队文化和团队工作满意度分别在服务型领导影响团队绩效的过程中起中介作用，并且服务型团队文化和团队工作满意度之间存在相互促进的关系；（3）团队差序氛围调节了服务型领导与团队绩效之间通过团队工作满意度的间接关系，形成了被调节的中介，对于差序氛围比较浓重的团队，这一间接关系相对较强，反之则较弱；（4）团队差序氛围调节了服务型领导与团队绩效之间通过服务型团队文化的间接关系，形成了被调节的中介，对于差序氛围比较浓重的团队，这一间接关系相对较强，反之则较弱。

服务型领导 服务型团队文化 团队工作满意度 团队差序氛围 团队绩效

随着全球化持续升级和组织结构扁平化发展，团队逐渐成为企业应对竞争挑战的基本工作单元（国维潇、王端旭，2014）。理论界就如何打造高绩效团队进行了大量的研究，并提出了影响团队有效性的诸多因素，在这些因素中，团队领导者被认为是关键的因素之一（张新安等，2009；Burke et al.，2006）。与此同时，移动互联网时代的个体变得越来越“强大和独立”，他们对领导者也提出了更高的要求，这些因素的变化迫使传统的命令和服从型领导方式必须做出相应的调整，而服务型领导把服务他人、服务组织、服务社会置于自身利益之上，并把“服务”作为其核心特征（Greenleaf，1977），这与移动互联网时代所需的领导品质高度匹配，所以研究新时代下的服务型领导具有十分重要的现实意义。Pekerti和Sendjaya（2010）指出不同的文化组织逐渐接受和认同服务型领导这一积极的领导方式，表明服务型领导越来越引起学者们的关注（Dierendonck，2011）。但在领导方式如何影响团队绩效研究领域，通过梳理文献发现，我国学者大多局限在包容型领导、授权型领导以及变革型领导等领导行为上，对于服务型领导这一新型领导方式对团队绩效的影响研究还鲜有涉及。邓志华和陈维政（2012）指出，我国学术界对经济领域中出现的服务型领导行为的实证研究明显不足；黄海艳（2013）也表明，服务型领导对团队成员态度和行为影响的研究相对较少。目前，服务型团队领导影响团队绩效的过程探索仍然缺乏系统的理论视角与分析框架。因此，无论是从理论还是现实意义出发，深入了解服务型领导影响团队绩效的内在机制十分迫切和需要。

此外，费孝通（1985）指出华人的人际交往模式是以自己为中心，根据他人与自己关系的亲疏远近，划分成一圈圈的同心圆，越接近中心圆圈的人，表示与自己越亲近。基于此，郑伯埙（1995）探讨了“差序格局”背景下华人的组织行为，认为无论是人情与面子的权力游戏，还是信任格局，都是差序格局导向的。由于在中国社会圈子文化普遍存在，团队成员会围绕团队领导形成关系疏密的状态，其外在表现为不同团队成员与团队领导之间的关系有“质”与“量”的差异，凸显了团队的差序格局（赵红丹、彭正龙，2013）。徐文忠（2005）指出，在差序氛围比较浓重的团队，很容易引起团队成员身份认同的偏离，这不仅发生在那些远离权力中心的团队成员，在紧邻权力中心的成员同样会出现身份认同的“漂移效应”。对比而言，差序氛围相对淡薄的团队，在得到的资源性质和数量上，团队成员差异较少，这有助于在团队内培养互信互助的氛围，进而推动团队绩效的提升（刘军等，2009）。所以，刘军等（2009）指出差序格局在团队中发挥着重要影响，尤其是在中国文化情境下研究团队的有效性，有必要考虑“团队差序氛围”在这个过程中产生的影响。基于以上论述，本文研究服务型团队领导对团队绩效的影响，也不可避免的需要探讨团队差序氛围在这个过程中起到怎样的影响作用，以期做出新的发现。

一、相关文献评述

（一）服务型领导

服务型领导又称为仆人型领导、公仆型领导等，是组织管理领域新涌现出的一个领导理论，并逐渐成为学术界的研究热点（Dierendonck，2011）。Greenleaf（1977）最初提出了服务型领导这一概念，他认为伟大的领导者都是把服务他人、服务组织、服务社会置于自身利益之上，并把“服务”作为其核心特征。服务型领导理论崇尚“领导重在对服务的承诺”这一理念，强调领导者应尊重下属的尊严和价值，善于分享资源，授予他人发展机会，并且具有持续增长的成为服务者的愿望（Spears，1996）。服务型领导具备服务他人、树立愿景、信誉、信任、以身作则、开拓进取、欣赏他人、合理授权等特征（Russell，2001），在此基础上，汪纯孝等（2009）设计并检验了中国情境下的企业公仆型领导量表，得出了服务型领导的11个维度：尊重员工，关心员工，帮助员工发展，指导员工工作，构思愿景，平易近人，甘于奉献，清正廉洁，开拓进取，承担社会责任和授权。

Reinke（2004）通过研究指出服务型领导和领导成员之间的信任水平呈显著正相关关系，不仅如此，在承诺和绩效方面，服务型领导还能够显著提升团队承诺（Dannhauser et al.，2006）和团队效能（Irving，2004）。Liden（2008）认为，服务型领导维度中的“帮助下属成长和成功”可以提高下属的组织承诺和工作绩效，在此基础上，Grant（2008）根据社会学习理论指出，服务型领导可以通过树立行为榜样来激发下属的亲社会动机，从而使下属获得高水平的工作热情。Walumbwa等（2010）研究表明团队服务型领导水平与个人组织承诺、自我效能及组织公民行为显著正相关。不仅如此，服务型领导可提高员工工作绩效、工作满意度及对领导的信任度，降低反生产行为和员工工作倦怠的发生，从而为组织带来更大效益（王博艺、顾琴轩，2012），并且服务型领导也可以满足下属的自主性和成长需求（朱玥、王永跃，2014）。进一步，有些学者对比研究了服务型领导和家长式领导，得出家长式领导行为能显著提高员工的工作绩效，而服务型领导行为能显著提高员工的工作满意度（于海波等，2014）。在团队有效性和团队绩效方面，Mahembe & Engelbrecht（2014）研究指出服务型领导通过组织公民行为显著提升团队有效性，于此同时，也有研究表明知识共享氛围在服务型领导与团队绩效之间起中介作用（Song et al.，2015）。Sousa & Dierendonck（2016）认为团队共享服务型领导通过整合团队成员行为，进而提高团队绩效。以上论述表明，服务型领导对个人层面的信任水平、组织承诺、组织公民行为、工作绩效、工作满意度等都有显著的正向影响，在团队层面，服务型领导对团队承诺、团队有效性、团队绩效等也具有显著的正向影响。

（二）服务型领导与团队绩效的关系

目前对服务型领导行为效果的研究，主要集中于探讨下属作为个体的态度反应方面。如Liden等（2014）验证了服务型领导与下属组织承诺、组织公民行为和角色内绩效的正相关关系。如果简单将个体层面上的研究结论推广到团队层面，在实践中往往是一种危险的做法，因为它可能会将团队引向错误的方向，降低而非提升团队有效性（张新安等，2009）。领导方式对团队绩效有很重要的影响（Morgeson et al.，2010），国内外的相关学者开始将服务型领导的研究领域向团队层面扩展，如Hu & Liden（2011）研究表明，服务型领导和团队绩效之间有着密切地联系，我国学者赵红丹、彭正龙（2013）基于社会交换视角，解释并实证了服务型领导和团队绩效之间呈正相关。领导者关心他人而不是他们自己被认为是谦卑的，这促进了领导和员工的关系，有利于员工全身心地投入到他们的工作中去，进而提升团队的绩效（Owens & Hekman，2012）。服务型团队领导具备：目标驱动、授予承诺、善于协调团队中不同个性的成员以及提高整个团队成员的凝聚力等特质（Dierendonck & Nuijten，2011），并且服务型领导更多地强调员工工作和心理上的自由性，鼓励他们之间相互帮助和彼此认同（Hunter et al.，2013）。所以，团队成员在服务型团队领导的带领下，很容易建立彼此的认同感和团队意识，进而凝聚人心，降低沟通成本，共同为团队目标奋斗，产生很高的团队绩效。基于此，本文提出：

命题1：服务型团队领导有助于提升团队绩效。

二、服务型团队领导对团队绩效影响的关系模型构建

服务型领导拥有十分丰富的内涵和特征，通过已有理论和文献研究，本文尝试将服务型团队领导的特征分成两类，一类是团队层面的特征，包括强调团队服务型行为、培养团队精神、强调团队合作、构建共同的价值观以及持续增长的成为服务者的愿望；另一类是个人行为层面的特征，包括利他主义、尊重关心和信任员工、帮助员工成长和成功、充分授权、授予他人发展机会。不同类型的特征可能通过不同的路径影响团队绩效，其中团队层面的特征通过塑造服务型的团队文化影响团队绩效；个人行为层面的特征则通过提高团队成员的整体工作满意度影响团队绩效。虽然目前已有学者有过类似的研究，如Liden等（2014）研究71家中等规模的餐厅，认为服务型领导通过创建服务型文化，进而影响餐厅的整体绩效。但是，聚焦于中国情境下的团队，服务型团队领导通过怎样的机制影响团队绩效，依然缺乏系统的思考。本文尝试从整体上把握服务型团队领导的内涵，系统探讨其通过多种路径影响团队绩效，并考虑中国情境下的特有变量“团队差序氛围”在这个过程中起到的作用。本文提出的模型如图1所示。

（一）服务型领导、服务型团队文化及团队绩效之间的关系

团队领导是团队文化的缔造者，而团队文化又是领导影响员工绩效的重要途径之一。Yukl（2010）研究表明，由于领导者的正式身份、职位权利给予下属示范效应，这导致下属模仿领导者的行为。根据社会学习理论，下属会通过模仿服务型领导的个人行为来满足领导对自己的期望，例如强调团队服务型行为，为组织中其他成员提供帮助和支持（Kark & Dijk，2007），下属模仿领导者的服务型行为被认为是服务型领导的主要贡献（Graham，1991）。Mayer等（2012）也通过研究指出，追随者感知领导者拥有理想的特质，如持续增长的成为服务者的愿望，他们渴望能像领导者一样，从而模仿领导者的行为和特质，这将进一步巩固他们在团队中的身份认同，社会身份认同理论也很好的解释了这一点。因此本文得出结论，团队服务型行为是可以在领导者和下属之间传播的，Liden等（2014）指出，当大多数人参与服务型行为时，一种服务型的文化就产生了，这种文化强调团队合作，拥有共同的价值观和团队精神。领导人通过直接地鼓励下属参与服务型行为或者间接地树立标杆人物来影响团队文化，这种文化之后被追随者接受，进而影响影响追随者的后续行为。

组织文化可以分成三种类型：创新变革型的、官僚行政型的以及服务支持型的（Berson et al.，2008）。其中，服务支持型的文化近来被很多组织所倡导，它要求组织中的成员以服务和支持为导向。高支持性文化的组织给人们提供一个“温馨”的工作环境，在这里人们友善、信任、公正和相互帮助（Reilly et al.，1991），管理者在这样的文化氛围中工作，将促进与下属之间平等和开放的关系。Cooke & Rousseau（1988）指出服务型团队文化是工作中所有成员服务型行为的延伸，它能促使个体员工感知集体行为。服务型的文化提供一种行为准则和分享的意愿：即优先帮助他人，其特征是在这种工作环境下，人们认同优先关注他人的需求而不是自己的需求，给他人提供帮助的服务型理念。当人们感知到来自其他人的帮助和支持时，会激发参与者做出有利于整个组织的行为（Cameron & Spreitzer，2012）。由于积极因素的普遍性，如信任，帮助和关心他人，明确的预期行为和价值观，当员工在一个服务型文化氛围很浓厚的环境下工作时，团队成员更容易达成行动的一致性，且有利于成员和团队之间相互认同。Mael & Ashforth（1992）指出服务型的文化也焦距于组织内部的合作和相互依赖，这将进一步加强员工的组织身份认同感。团队成员的身份认同感越强，团队就越容易产生凝聚力和向心力，且当团队或组织中的个体对同一环境条件产生共同的心理认知时，团队成员之间的配合将会更加默契，这是打造高效团队必不可少的措施。

文化被定义为共享的基本模式，这种模式有利于解决团队的外部适应性问题和内部的凝聚力问题，对思考的有效性也很有作用，新成员在这种氛围下也更容易以正确的方式来感知、思考问题（Schein，2010）。由于不断强调团队服务型行为、团队合作和团队精神、一致性以及持续增长的成为服务者的愿望，服务型领导在团队中塑造了一种服务型的文化，文化帮助在员工之间建立起强烈的认同感，这种认同感唤醒员工关于承担和奋斗的理想，每个人都尽力和用心的为团体目标奋斗，最终带来的是团体绩效的显著提升。实证研究服务型领导影响团队层面结果的文献也给我们带来了同样的启示，如：Hunter等（2013）通过研究发现，服务型的氛围在服务型团队领导影响团队绩效之间起中介作用。基于以上的论述，本文构建了模型中的路径一，即：

命题2：服务型团队领导通过塑造服务型团队文化，进而提升团队绩效，服务型团队文化在这一过程中扮演重要的“桥梁”作用。

（二）服务型领导、团队工作满意度及团队绩效之间的关系

领导者的风格和员工工作满意度之间有很强的相关关系，通常情况下，相比较以工作为中心的领导，以人为中心的领导更能提高员工的工作满意度（邓志华、陈维政，2012）。Barbuto & Wheeler（2006）认为，以员工为中心是服务型领导区别其它领导风格的关键所在，他们对员工充分信任和授权，并且主动地帮助员工成长和成功，因此会给员工工作满意度带来极大的提升。服务型领导鼓励员工自己解决工作中的问题，赋予员工进行重要工作决策的权利，同时重视员工的职业生涯发展，愿意培养下属，帮助下属成长和成功，进而得到员工的认同和支持，给员工带来工作满意度（于海波等，2014）。Dierendonck等（2014）指出，为了让下属产生更好的绩效，服务型领导用一对一谈话交流的方式来了解下属的能力、需求、愿望、目标以及潜能，这种交流方式让下属感到领导的坦诚相待。当员工感受到领导的真诚和信赖时，他们更容易感受到工作的满意（Dirks & Ferrin，2002）。实证研究的结果也表明服务型领导能提高员工的工作满意度，如Dierendonck & Nuijten（2011）通过高校工作者、公务员以及加油站工作人员等多种数据来源，研究发现服务型领导与员工的工作满意度有着密切的联系；Chan & Mak（2014）研究表明，服务型领导正向影响员工的工作满意度。于此同时，团队十分强调协作沟通，每个员工的工作满意度对团队整体的工作氛围影响很大，并且，当团队中绝大多数成员认同团队领导，感到工作满意时，团队整体的工作满意度将显著提升。所以，本文认为服务型团队领导不仅有利于员工工作满意度提高，而且可以提高团队整体工作满意度。

目前，工作满意度与绩效这两者之间是否存在确切的因果关系，学者们尚没有统一的认识。惠调艳和杨乃定（2006）指出主要争议有如下几点：①工作满意度导致绩效；②绩效导致工作满意度；③“无关系论”，即工作满意度与绩效之间并不存在直接的关系；④“影响变量论”，即工作满意度与绩效之间的关联或作用程度受到其它调节变量的影响。本文根据社会心理学中态度导致行为、态度预示行为的理论假设，认为工作满意度将带来绩效的提升。Thompson等（1993）认为当人们赞成客体时，通常会采取支持性行为；反之则会表现出反对性行为。工作满意度是一种最主要的工作态度，当员工对工作感到满意时，往往会做出有利于群体的支持性行为，进而间接提升团队绩效。Dierendonck & Nuijten（2011）指出服务型领导能够改善下属和领导间交换关系的质量，促进下属产生较高水平的回报行为，如团队合作、帮助其他员工等，团队中每个成员在利他主义的驱动下，有利于营造和谐的工作氛围和高效的协作系统，进而提高团队整体工作满意度，带来高的团队绩效。于此同时，社会交换理论是解释服务型领导和角色外行为之间关系的重要理论框架之一，当下属感知到来自于领导的善意和尊重时，就会产生互惠的意愿，以角色外行为作为对服务型领导的回报（Walumbwa et al.，2010），进而表现出更高的工作满意度和绩效。

服务型领导通过提高员工的工作满意度使其认识到自身的价值，反过来员工有更高的工作满意度，就会愿意为自己的工作付出更多的努力，投入更多的时间。对工作感到满意还能够使员工对组织产生归属感和认同感，这种归属感和认同感促使人们把精力和能力都用于提高工作效果上，用组织的目标指导自身工作，并且做出对组织发展有利的工作职责之外的行为（Cordes & Dougherty，1993）。并且，当团队中大多数成员感到工作满意时，根据聚合效应，员工个人的工作满意将聚合为团队整体工作满意，团队工作满意度的提升有利于减少交易成本、提高沟通与效率，从而促进整个团队协作有效的进行，以此来获得较高的团队绩效产出。基于以上的论述，本文构建了模型中的路径二，即：

命题3：服务型团队领导通过提高团队整体工作满意度，进而提升团队绩效，团队工作满意度在这一过程中扮演重要的“桥梁”作用。

（三）服务型团队文化与团队工作满意度之间存在相互促进作用

组织文化和员工工作满意度之间存在密切的联系，这点已经得到了大多数学者的共识。关于组织文化对员工工作满意度的影响和作用，众多学者进行了理论上的阐释（Smircich，1983；Lim，1995）。文化对工作满意度的影响主要是通过文化所具有的激励作用发生影响的，组织文化就是组织成员共享的价值观体系和思维习惯，当这种价值观和思维习惯一旦为员工所接受，便可影响员工的行为（Reilly et al，1991）。Sheridan（1992）采用Q分类法研究特定文化价值对员工离职态度的影响，结果发现文化价值对新雇佣人员的自愿流动有很大影响，强调内部人际关系价值的组织比强调工作任务的组织更能留住员工。李成彦（2006）探讨了组织文化的参与性及其各个因素与员工满意感之间的关系，指出能力发展与团队导向因素对员工满意感有很好的预测作用。服务型团队文化强调尊重和服务员工，充分授权以及团队导向，其中尊重员工和授权对员工满意度有着显著的正向影响（古继宝和李妍，2009）。服务型的团队文化也强调团队合作、关注他人成长、尊重和关爱下属、倡导服务理念、充分授权，这些特征使员工在这样的环境下工作感到心情愉悦，不仅有利于员工个人工作满意度的提升，而且考虑到个体聚合效应，将带来团队整体工作满意度的提升。当团队成员感到工作满意，认同服务型文化时，如此员工反过来就会竭力维护和强化这种文化，使服务型团队文化越来越具有向心力和凝聚力，从而形成一个“服务型团队文化—团队工作满意—强化的服务型文化”良性循环。基于以上的论述，本文提出：

命题4：服务型团队文化和团队工作满意度两者可相互促进。

（四）团队差序氛围作为一个调节变量

虽然“差序格局”作为中国文化心理学、华人本土心理学的核心理论之一，但到目前为止的研究主要停留在哲学与社会学的理论与经验分析的探讨（马伟军等，2015），在管理学领域，探讨“差序格局”对团队层面的影响依然很少。刘军等（2009）将“差序格局”这一中国情境下的特色变量应用在团队层面，提出了团队差序氛围的概念，指团队成员围绕团队领导所形成的关系疏密差异程度。基于此，赵红丹和彭正龙（2013）进一步研究表明，团队差序氛围在服务型领导对团队绩效的影响过程中具有显著的正向调节作用。值得一提的是，基于“差序格局”而产生的差序式领导是一种非常独特的领导风格，其特征是领导者对自身所偏爱的下属给予较多的偏私（田在兰、黄培伦，2013），于此同时，燕良轼等（2013）指出人们往往对圈内之人公正关怀有加，而对圈外之人漠不关心。根据领导—下属交换理论，领导者与下属的交换关系品质因人而异，因此领导者会将下属区分成两种类型，即内团队成员和外团队成员，划分的标准一般为领导部属相容性、可依赖性和下属的才能（刘善仕等，2015）。对关系品质较好的内团体成员，团队领导对其持高度信任和尊重态度，而对于关系品质较差的外团体成员，则持有有较低程度的信任与尊重表现（田在兰、黄培伦，2013）。罗家德等（2010）指出，当员工与领导的人情交换关系长期稳定时，就会被领导纳入自己的“圈子”，这一方面使他们在组织内获得归属感，另一方面也会获取较多的资源、较好的升迁机会和更广的交换范围。于此同时，员工以自然而熟悉的差序格局方式来结成属于自己的圈子，寻找职场上的“家”，获得正式组织无法给予的权力、利益、安全感、激励和情感（张田、罗家德，2015）。所以本文预期，团队差序氛围普遍存在，并且深刻影响着个体行为、工作态度及工作团队与组织的绩效。

在差序氛围较浓的团队，成员以团队领导为中心，形成了关系由近到远的圈子，圈内团体成员由于与领导有更好的关系，可获得更多的信任与支持，相比较而言，圈外团体成员与领导建立的关系更多是工作上的契约，在晋升、加薪等方面获得的机会比内团体成员要少（Graen et al.，1990；郑伯埙，1995）。社会交换理论表明，当圈外员工感知到自己从团队中得到较少的支持，他们就不会积极工作或者做出有利于团队的行为，也往往没有太大的动力来付出额外努力以提升团队的绩效（Graen & Uhl-Bien，1995）。并且，“圈外人”容易感知到自己与那些“圈内人”的差异，并产生“不公正”的感受（赵红丹、彭正龙，2013），根据Lind等（2001）的公正启发理论，员工的公正感受具有启动效应，即一旦形成一般的公正判断，就会成为后续态度和行为的指导原则。在此情况下，由于受到“不公正感”的启动效应，“圈外人”会降低工作努力程度和合作意愿，甚至会产生愤怒、怨恨等负性情绪，渴望报复，实施反生产力行为以疏解这些负面情绪，如怠工、偷窃和破坏公共财物等（陶厚永等，2015）。Duffy和Shaw（2000）研究也表明，那些感知到差序氛围浓重的团队成员，容易产生被边缘化的感觉，出现情绪对抗，从而降低合作意愿，影响工作满意度和团队整体绩效。

由于大多数情况下，在团队领导内圈的员工数量较少，而处在外圈的员工较多，整个团队成员满意度受圈外成员的影响更大，所以本文推论，在差序氛围较浓的团队，其整体的团队工作满意度较低。于此同时，服务型领导行为就成为促进团队合作与增强团队凝聚力的重要途径（刘军等，2009）。前文的论述也表明，服务型团队领导可以提高团队工作满意度，所以在差序氛围浓重的团队，当团队领导采用服务型领导方式时，员工感知到领导的尊重、关心、信任和帮助员工成长等因素，这将抵消因差序氛围而产生的负面情绪，相当于强化了团队工作满意度在服务型领导提升团队绩效的过程中扮演的中介角色，所以，在差序氛围浓重的团队，服务型领导的行为和理念更容易得到团队成员的认可，服务型行为和理念带来的团队工作满意度，将在服务型领导提升团队绩效的过程中扮演更重要的角色。而在差序氛围较淡薄的团队，员工之间平等尊重，资源在团队之间的流动也相对公平，在这种情况下，服务型领导行为提升团队绩效的效应可能并不显著，相应地，团队工作满意度的中介作用也将弱化，因此，团队差序氛围起到了一定的调节作用。基于此，本文提出：

命题5：团队差序氛围调节了服务型领导与团队绩效之间通过团队工作满意度的间接关系，形成了被调节的中介，对于差序氛围较浓重的团队，这一间接关系相对较强，反之则较弱。

高翔等（2014）认为，在当今的工作场域内圈子对个人而言有非常重要的影响，个体在圈子中所处的位置以及组织中的圈子形态将对个体的工作态度与行为、个体和组织的绩效产生直接或间接地影响。浓重的团队差序氛围不仅使大多数的圈外员工产生不满情绪和反生产力行为，而且还会让他们产生身份认同危机。徐文忠（2005）指出，团队成员间的“差序格局”会导致团队成员出现身份认同的偏离，处于分层外部的成员容易感知到自己与核心分子的差异，由此导致逐渐认同“外团体”的价值观，并在认知上产生外移感受，认为自己不属于该团队的，有被边缘化之感。同时，差序氛围越浓重，意味着团队中只有少部分人可以接近领导权力中心，这种情况下，团队成员之间的凝聚力就比较弱，成员的合作也会遭受破坏，另外，远离权力核心的成员会妒忌那些接近权力核心的员工，甚至出现情绪对抗（Duffy & Shaw，2000）。这种影响的突出表现是，“圈外”的团队成员并不愿主动帮助那些处于“圈内”的成员，并倾向于降低自身的工作努力程度，以此来表达自身的不满，从而导致团队绩效的下降（Sparrowe et al.，2006）。并且，个体所感知到的“差序对待”会使员工产生“心理疏离”，最终结果将导致个体逐渐不再认同这个团队，促使个体出现冷漠和不作为的态度，甚至可能出现“退缩行为”（Tougas et al，2005）。差序对待还不可避免地造成员工之间相互排斥，这种现象发生就意味着员工在组织中的“社会死亡”（Solomon，1991）。

团队文化是凝聚团队成员的重要方式，良好的团队文化可以强化员工的团队身份认同，促使团队成员相互协作，以实现团队目标。前文的论述表明，服务型的团队领导有助于产生服务型的团队文化，当团队存在浓重的差序氛围时，服务型领导可以通过这种文化有效化解由差序氛围引起的身份认同危机和员工“心理疏离”效应，于此同时，服务型行为会在领导与员工，员工与员工之间传递，提高员工对团队的归属感，进而激发员工关于承担和奋斗的理想，尽力和用心的为团体目标奋斗，带来团体绩效的显著提升。因此，较浓的团队差序氛围，相当于强化了服务型团队文化在服务型领导提升团队绩效的过程中扮演的中介角色。而在差序氛围较淡薄的团队，团队的氛围相对比较和谐、成员彼此之间的认同感也会更强，在这种情况下，服务型领导通过服务型团队文化提升团队绩效的效应可能并不显著，相应地，服务型团队文化的中介作用也将弱化。因此，团队差序氛围起到了一定的调节作用。基于此，本文提出：

命题6：团队差序氛围调节了服务型领导与团队绩效之间通过服务型团队文化的间接关系，形成了被调节的中介，对于差序氛围比较浓的团队，这一间接关系相对较强，反之则较弱。

三、结论

伴随经济全球化的发展及移动互联网时代的到来，团队将扮演越来越重要的角色。尤其是在“大众创新、万众创业”的时代背景下，如何提高团队的整体绩效，是学术界和企业界共同关心的热点问题。团队领导是影响团队绩效的重要因素之一，在移动互联网时代，个体逐渐强大，传统的领导方式受到了很大的挑战，而服务型领导适应了时代的发展要求，重新引起了各方的注意。本文正是选取了服务型领导和团队绩效这两个重要的变量，探索两者之间的关系和影响路径，并且引入了具有中国文化特色的本土概念：“团队差序氛围”，深入分析其在影响过程中扮演的重要角色，研究的结果表明：服务型团队领导可提升团队绩效，且通过两条路径发挥作用。路径一是服务型团队领导通过构建服务型团队文化进而提升团队绩效；路径二是服务型团队领导通过提高团队工作满意度进而提升团队绩效，并且团队工作满意度与服务型团队文化形成相互促进的关系；团队差序氛围在这个过程中扮演有中介的调节作用，团队差序氛围越浓重，服务型团队文化和团队工作满意度的中介效应越显著。

本研究的价值之一是进一步揭示了服务型领导和团队这两个独立研究领域之间的内在联系和机理，研究结果表明团队领导的行为对团队绩效的影响不仅仅是沟通、协调以及冲突管理的过程，而且还是一个社会学习和社会交换的过程，带来的结果是服务型团队文化和团队工作满意度在提升团队绩效的过程扮演重要的作用，并且它们之间还存在着互相促进的关系。这些研究结果为打开“服务型团队领导对团队绩效影响的黑箱”提供了一个新的思考方向。本研究的价值之二就是具有很强的现实意义，本文探讨了中国情境下特有的变量：“团队差序氛围”在服务型领导影响团队绩效过程中扮演有中介的调节作用，在差序氛围浓厚的团队，团队成员的认同感和凝聚力受到破坏，不利于团队绩效的产生，而强调团队合作、利他主义的服务型领导虽然可以带来团队绩效的提高，但若想显著提高团队绩效，需从以下两个方面入手：一方面是领导在团队内倡导服务型行为，并以身作则的去实施和推动这些行为，进而打造出服务型团队文化，另一方面是多渠道满足员工需求，帮助员工成长，让员工感知到自身价值，提高团队整体工作满意度，进而降低沟通成本，提高团队认同感，最终提升团队的整体绩效。基于本文的研究，未来学者们可采用多方面的证据来源，丰富和完善服务型领导和团队绩效之间关系的研究，从而为组织打造高绩效的团队建言献策。

1. 邓志华、陈维政：《服务型领导对员工工作行为的影响—以工作满意感为中介变量》，载《科学学与科学技术管理》，2012年第11期，第172-180页。

2. 古继宝、李妍：《企业文化的激励功能及其对员工工作满意度影响研究》，载《管理学报》，2009年第9期，第1274-1278页。

3. 高翔、罗家德、郑孟育：《企业内部圈子对组织承诺的影响》，载《经济与管理研究》，2014年第7期，第115-122页。

4.惠调艳、杨乃定：《工作满意度与绩效关系研究》，载《软科学》，2006年第4期，第62-65页。

5. 李成彦：《组织文化的参与性与员工满意感的相关研究》，载《心理科学》，2006年第1期，第214-215+193页。

6. 刘善仕、刘小浪、陈放：《差序式人力资源管理实践：基于广州Z公司的扎根研究》，载《管理学报》，2015年第1期，第11-19页。

7. 刘军、章凯、仲理峰：《工作团队差序氛围的形成与影响: 基于追踪数据的实证分析》，载《管理世界》，2009年第8期，第92-101页。

8. 马伟军、冯睿、席居哲、陈滢滢、梅凌婕：《“差序格局”的心理学记忆视角的初步验证》，载《心理学探新》，2015年第6期，第514-519页。

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■责编/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

Influence of Servant Leadership on the Team Performance: Establishing a Moderated-Mediation Model

Li Lu and Chen Chunhua
（School of Business Administration， South China University of Technology）

Based on literature and theoretical analysis， this paper constructs a Moderated-Mediation Model for the influence of servant leadership on the team performance. The model showed that: （1） Servant leadership has a positive impact on team performance. （2）Service-oriented team culture and collective job satisfaction are mediators in the process of influence of servant leadership on the team performance，and the relationship between service-oriented team culture and collective job satisfaction is mutual reinforcing. （3） Team chaxu climate played a moderated role between servant leadership and team performance which indirect connect by collective job satisfaction， forming the moderated mediation， this indirect relationship relatively stronger when team chaxu climate was higher， otherwise relatively weaker. （4）Team chaxu climate played a moderated role between servant leadership and team performance which indirect connect by service-oriented team culture， forming the moderated mediation， this indirect relationship relatively stronger when team chaxu climate was higher， otherwise relatively weaker.

Servant Leadership； Service-oriented Team Culture； Collective Job Satisfaction； Team Chaxu Climate； Team Performance

李露（通讯作者），华南理工大学工商管理学院，硕士研究生。电子邮箱：liluymjyxw@sina.com。

陈春花，华南理工大学工商管理学院，新华都商学院，教授，博士研究生导师。

本文受教育部人文社会科学研究规划基金资助项目（11YJA630004）和中央高校基金科研业务费资助项目（X2gsD2117810）资助。