□ 文/中国石油长城钻探工程公司 王英君

构建具有中国特色的跨国管理模式

□ 文/中国石油长城钻探工程公司 王英君

跨国油气管道项目建设具有投资规模巨大、涉及专业众多、建设周期长、参与各方利益诉求迥异等特点，因而，采取何种建设管理模式显得非常重要。

从宏观层面上看，跨国油气管道建设至少涉及两个以上的主权国，因此，必须从国家和企业层面分析利益关系，明确矛盾冲突解决机制，建立收益与风险共担的联动体系，深入研究管道经由国的管理成熟度和项目成熟度，采用定性和定量的测算模型，比较跨国管道项目建设的管理模式优劣势，才能确立管道项目建设的适合管理模式。

从微观层面上看，跨国油气管道的建设过程中，项目定义和实施阶段管理模式的选择，多限于业主自身技术水平、人员队伍和管理经验，并由此决定PMC的管理工作内容和赋予决策权大小。

相比较而言，由于管道项目的复杂性、长期性和独特性，并不存在适用于所有项目的统一模式。目前，油气管道项目，特别是跨国油气管道项目实施阶段多采用职能型PMC+EPC的项目管理模式。因此，在跨国油气管道项目建设实践过程中，经过多年的建设实践与总结，跨国油气管道项目建设在投资、建设、管理方面已经形成了符合国际惯例、适应当地国情、运转有效的项目管理模式。

与世界其他跨国管道相比，中国石油中亚天然气管道项目有其特殊性和复杂的经营环境，企业战略任务艰巨、管理挑战和难度大，决定了中亚管道公司无法照搬任何一种已经成熟的管理模式。……