文/本刊记者 孙洁

诺信PPS：整合品牌 强势登场
——访诺信（Nordson）公司高级副总裁、诺信（Nordson）塑料工程系统部门（PPS）总裁 John J. Keane先生

文/本刊记者 孙洁

通过对XALOY、EDI、Kreyenborg和BKG四大国际知名品牌的整合，诺信（Nordson）塑料工程系统部门（以下简称“PPS”）以4条产品线的强大阵容，整体亮相Chinaplas 2016展览会，凸显了PPS这一崭新的形象，给业界留下了深刻的印象！整合了四大优势品牌的PPS具备怎样的竞争力？未来的发展方向如何？带着业界普遍关注的问题，展会期间，本刊记者有幸采访了诺信（Nordson）公司高级副总裁、诺信（Nordson）PPS总裁John J. Keane先生。

诺信(Nordson)公司高级副总裁、诺信(Nordson)塑料工程系统部门(PPS)总裁John J. Keane先生与诺信全球市场经理Kelly Harings女士

PT：John J. Keane先生，您好！感谢您接受采访。首先，请您对整合了四大知名品牌的PPS做一介绍。

John J. Keane先生：几年前，我们收购了XALOY、EDI、Kreyenborg和BKG这4家公司，然后将它们整合为诺信的产品业务线，就是我们所说的“LOB（Line of Business）”。我们希望通过在4个纵向市场的发展，来创建一家在聚合和塑料领域中日渐成熟的公司——每一条产品业务线都拥有精英的销售和技术支持团队，在中国如此，在其他任何国家也同样如此。总之，整合后的PPS就像一个拳头，手指聚拢就形成一个核心，手指伸出就触及市场的每一方面。

PT：对4条产品业务线而言，这种整合的意义是什么？

John J. Keane先生：整合后形成的PPS就像一把伞，覆盖了4条产品线，并有相关人员管理、协调整体工作，有专家为各产品线提供来自PPS层面的技术支持。

整合后最大的变化是，进一步强化了本地员工在与客户交流、沟通方面所具备的潜力和应该发挥的作用。比如，来自德国的两条产品线，以前的运营模式是以德国为中心，而来自美国的两条产品线，以前是在美国的控制下服务于全球市场，这就需要从德国或美国派出专家和管理人员去支持本土业务，不仅运营成本高，而且效率低下。现在，通过赋予本土团队更大的决定权来实现真正的本土化经营，不仅提高了效率，而且业务进展更顺畅，因为本土员工对本土业务的理解更到位，作为美国总部，只需做一些支持和协调工作。

PT：这种整合对客户带来的好处是什么？

John J. Keane先生：由于我们整合了4家公司原有的全球资源，因此几乎在世界的每一个角落都有自己的团队，这意味着位于世界任何地区的客户，都能在当地采购到4条产品线中的产品，并获得相关的技术支持和售后服务。也就是说，PPS实现了4条产品线的一站式供应。

我们的4条产品线覆盖了挤出、注塑和造粒等不同的应用领域。以挤出为例，我们可以将模头、泵和换网器等整合起来，加上中间的连接件，再结合我们的工程化设计，就能够为客户提供一整套经过优化组合的一站式解决方案，这对于那些整合经验不足的客户而言，无疑带来了便利。而对于拥有丰富整合经验的客户来说，他们可以从一站式的供应中方便地选择任何一款产品，节省了为采购而花费的时间和精力。相应的，这种协同效应也同样适用于造粒系统和注塑系统。

诺信（Nordson）PPS业务部门以4条产品线的强大阵容，整体亮相Chinaplas 2016展览会

PT：整合过程中，你们对团队建设和基础设施做了哪些投入？

John J. Keane先生：以中国为例，之前的4家公司中，有两家已在中国设立了代表处或分公司，其中的一家还在上海的松江建有工厂，而另外的两家只有代理商或简单的销售渠道。在并购了这4家公司并整合后，我们对松江工厂进行了扩展，以便逐步实现4大品牌的本土化生产。目前，模头、泵和换网器已在本土生产，接下来将会扩展到螺杆、料筒及造粒机。这在其他国家也同样如此。

与此同时，我们用了大约两年半的时间建立了本地化的管理团队，比如专为PPS服务的财务和人事，并将以前4家公司的销售人员整合在一起。在生产方面，我们增加了技术工人和机具，花费了几百万美元投资新设备。最近，我们正在计划进一步地将行政、商务和生产人员整合在一起，不久将搬入全新的办公环境中，以成立一个在运营上更加独立的PPS公司。

PT：整合后的PPS在新产品开发和市场推广方面有哪些新的进展？

John J. Keane先生：首先，诺信是一家成熟的美国公司，自身拥有非常完善的新产品开发体系和开发流程，任何来自客户和市场的需求信息，都会通过一个专门的通道送达相关部门，在经过严谨的分析后才进入研发流程，这是我们开发新产品的鼓励通道和确认通道。其次，就应用而言，每一种产品都有各自专长的市场领域，但通过我们的集合，每一种产品都可以向其他产品的市场领域渗透，比如，模头可以渗透到造粒机的市场领域中，这是一种横向整合。第三，我们的产品按高、中、低端以及区域市场的不同而被分成不同的层次。这样，就形成了以“应用和市场”为横轴，以“产品层次”为纵轴的所谓“矩阵”，这个矩阵在不同的“市场和价位”方块中都有适合的产品提供，从而纵向拉宽了我们客户的范畴，比如，有对价格敏感的，也有对品质要求高的；有特殊应用需求的，也有通用需求的。总之，他们都会得到各自所需的新产品。

最近我们为江阴澄高包装材料有限公司提供16套水下造粒系统的大订单，就是上述3方面协同作用的结果:中国团队为准确了解及传达客户需求作出了重大贡献，德国团队则为技术和产品供应提供了保障。正是这样的协同作战，使诺信在整合了四大品牌之后第一次在中国的聚酯行业中拿下了这个大订单。

PT：2015年，PPS在全球的经营业绩如何？

John J. Keane先生：2015年，诺信在全球的销售额大约在15亿美元以上，其中，PPS大约是3亿美元。

PT：您对PPS的定位是什么？下一步的发展目标是什么？

John J. Keane先生：依靠诺信15亿销售额的财力支持，去年，我们一个比较大的动作是对PPS分散在全球的工厂进行了整合，形成了几大制造中心，比如在亚洲，我们拥有位于上海松江、日本和泰国的3个制造中心。以此，我们将逐步树立“以集成制造为核心，销售和服务网络遍布全球”的反应快速的PPS形象。

至于下一步的发展目标，我们希望将PPS变成一家纯粹的全球化公司。也就是说，目前我们分布在全球的几大制造中心还存在区域差别，比如，有的只做泵和换网器，有的只做造粒机。我们未来的愿景是，几大制造中心能够以同样的技术和质量水准制造同样的产品，提供同样的价格和服务——亚洲的客户在亚洲就可以买到与欧洲或美国完全一样的产品，这是我们在制造上要达到的目标。

在团队建设方面，我们希望在世界任何地区的销售和服务团队都具备同样的素质，能够为客户提供完全一样的高水准服务。作为一家真正的全球化公司，来自任何一个区域市场的信息都是共享的，为此，我们正在建立一个大的信息流动系统，所有的市场数据、新产品和培训信息等都能在同一时间传达给世界各地的团队，对此，我们是有把握的，因为这是诺信一贯的理念，其在此方面的成长经验将帮助我们做好这项工作。最终，我们希望形成PPS自己的企业文化，这种文化将为每一位员工认同，使他们能从中感受到PPS大家庭的凝聚力。

谈到文化，我还想强调的是，我们的团队成员来自不同的国家，这种多样化是建立良好团队的基础，也是创新的源泉，因为不同背景的人在一起更容易碰撞出创新的火花。为此，我们将逐步打破层级观念和文化屏障——在PPS，只有职位区别而没有地位差距。总之，我们希望营造一个畅所欲言、心情愉悦的工作环境。