汪 荣 晏效锋

（中航工业西安飞行自动控制研究所，陕西 西安 710065）

设备管理“5+4”模式的应用

汪 荣 晏效锋

（中航工业西安飞行自动控制研究所，陕西 西安 710065）

阐述“5+4”设备管理模式是解决企业TPM（全员生产维护）落地的一种有效方法，它以实战为基础，以信息化作为工具和手段贯穿其中，提升管理手段，保障设备完好率。

五道防线；四化管理；TPM；设备完好率

保证设备安全，提高设备的完好率，降低设备的维修成本和管理成本，是保障企业正常生产的重要措施。很多企业引入了TPM管理模式，TPM模式也推行了多年，仍然没有从根本上解决设备管理的困境。本文通过工作实践，依托信息化管理工具，结合资源配置、设备特性、岗位和人员特点，提出了“5+4”设备管理模式。在保证设备完好率，降低设备故障和维修成本上，取得了良好的效果。

一、“5+4”设备管理模式的背景

中航工业西安飞行自动控制研究所试验室环境试验始终面临着严峻的生产任务与设备故障带来的停机和维护时间长的矛盾，设备的完好率就成了环境试验正常进行的关键所在。而维修能力的培养和维修队伍的建设需要大成本投入，成长周期长、回报低。因此企业往往以最小的投入获取效益的最大化，这就需要从提高设备的完好率入手，创新设备管理模式，以“养”补“修”。

“养”设备需要全员参与，操作人员就不只负责设备的操作，维修人员不频繁忙于“救火”，有更多时间进行技术消化和知识积累，改变无序维修和维护的拖累。

通过内部资源分析，操作人员人数多，操作相对简单，技能单一，有提高自己技能水平的技术诉求；维修人员数量少，大量工作纠结于维护和事后“救火”，预防不彻底，维修技术不精。建立良好的维护保养、专业的点检和精锐的维修队伍是解决问题的有效途径。

基于设备与人员岗位的特点，把维护工作下移，维修工作前移，从制度、技术、管理逐步完善，创新推进TPM管理，建立“5+4”设备管理模式。

二、“5+4”设备管理模式的内涵

“5+4”设备管理模式以点检、操作、检修和管理为构架，以信息化为平台，设备状态点检为手段，构建“三级维护保养、预防检修、快速抢修、确保安全、持续创新”五道防线，实现“设备生产保障最大化、运行成本最低化，安全风险最小化、创新增值常态化”四化管理，形成符合环境试验室特点的TPM管理体系。

四化管理突出维护的全面性、预防性和及时性，管理和技术的持续深化。而维护和维修之间存在着很强的依存关系，管理是协调维护和维修之间平衡的桥梁，也是实现四化管理的基础。

维修策略是四化管理的重要组成部分，其内容包括针对关键设备实行状态预知维修、针对磨损有周期性规律的设备实行计划预防维修，再加上及时抢修的多种维修方式组合。

三、“5+4”设备管理模式推进步骤和方法

“5+4”模式就是推行“让每一个操作者成为维护者，让每一个维修者成为管理者”的设备管理理念，按照“全面唯一、效果绑定、成果主义”的考核准则，遵循“定人—定标—宣贯—纠偏”的推进路线，在各个阶段采取不同推进方法。

1.定人

明确操作方、点检方、检修方、管理方(以下简称四方)，按岗位特点和技术能力定人、定岗、设级，按“精益用人，择优选取”原则选人安排实施不同类型的维护及维修。四方用人中，点检方是现场设备管理的核心，不仅承担设备定期点检、参与定期维修任务，而且监督指导操作方的日常点检工作，根据设备情况，及时向检修方下达检修指令。操作方是设备管理的基础环节，操作方在规范操作的同时，负责日常点检和维护，是维持设备性能的重要保证，也是对检修方维修质量的检验。检修方是实现设备性能恢复的关键环节，检修方按照点检方下达的检修指令开展检修工作，同时与点检方承担定期维修任务，同时还承担状态监测预防维修及大修任务。而管理方是流程架构的监督者和联系纽带，负责三级维护、维修的计划制定、安排、组织协调和事后监督检查。

2.定标

结合实践解决“怎么做”的问题，研究与之配套的五道防线措施、组织与实施程序，结合实际整合形成了具有较强操作性的工作流程。管理方编制设备的维修管理办法、维修技术标准，检修方编制设备维护方法及点检标准，点检方编制设备维护作业标准和设备操作规程。由管理方根据实际制定日常点检计划、定期点检计划、状态点检计划，负责下达预防维修及维护计划和指令。通过规范三级设备操作保养、维修的规范管理，细化设备过程控制标准，确保设备维修、操作、点检、保养、润滑等执行的准确无误，有效预防设备风险，确保设备运行稳定、状态完好、功能和精度控制长期处于良好状态。

3.宣贯

措施落实到全员需要多种形式的培训和训练，从现状分析到组织模式，从流程和方法上深入剖析“5+4”模式、TPM管理理念，结合实际聘请管理专家、厂家技术人员进行管理和技术知识讲课、现场案例培训，组织维护维修论坛，分享学习和研究成果。解决了“做什么”和“为什么做”的问题。

4.纠偏

推行“驾照”管理模式（见图1）和“即时激励”方式，依托信息系统与管理纠偏体系，发现问题及时处理，实现设备运行统计分析管理规范化。对三级维护、设备点检、设备维修技术加以规范提炼、规范执行、执行环节跟踪评价和规范持续改进四个环节实现PDCA闭环控制，并对三级维护、设备点检、设备维修执行全过程进行实时管理和预报警处理。通过实际的完好率评价，用结果验证，用数据说话，按照“全面唯一、效果绑定、成果主义”的考核准则做到奖罚分明。

四、“5+4”设备管理模式的五道防线

1.三级维护保养

通过全员参与生产性维护，包括设备日常维护、定期维护、半年集中维护，提升设备的“抗病”机能。根据人员安排、维护项目、技术难易程度、周期的不同进行区分。

日常维护：坚持“谁当班谁负责”的原则，每天做好三件事：检查、润滑、紧固。班前检查，班中控制，班后清理。通过操作能力定级，强化操作规范执行、现场的6S，维护管理制度的规范执行，实现日常点检，确保设备运行稳定、状态完好。

定期维护：由点检方具体实施，设备管理方下达维护项目计划，事后审核，按月执行，每次三件事：润滑、点检、清洁。通过信息系统，实现对点检信息收集、实施评价；根据设备特性，结合设备劣化分析产生的规律，不断完善集中维护项目和预知维修计划。

半年集中维护：由四方全员参与的维护，它根据前期设备运行数据统计分析、点检信息及设备的保养周期来确定维护项目，兼容生产计划确定的一次针对所有设备全面性维护。维护前集中培训，实施自主小组活动，技术人员进行适当的引导和疏通，并事后审核。通过这种方式全面提升设备维修能力，降低设备故障率，加强经验交流，提高点检能力，归纳维修经验，丰富设备技术数据库。

2.预防维修

深化“以点检为核心，以定修为基础”的预防维修制，根据实际需求推行两种不同预防策略，一种是针对关键设备，以信息化为平台，以设备状态监测为手段，按实际需要进行的预知维修；另一种是针对非关键设备，根据设备的磨损规律，按预定修理周期对设备进行预防维修。

通过机制引导，建立技术平台，实施技能分段，工资挂钩，定期考核，实现对预防维修信息收集、计划下达、计划实施、实施评价全过程控制。通过点检信息收集，根据设备特性，结合现场故障、磨损规律，设立预防维修故障预案，制定解决故障的技术预案，并同时制定备件采购预案，点检者、检修工程师或者厂方技术人员及外请专家适时参与，共享故障的信息资源，使得维修工程师和点检者技能得到提升。不断完善和改进设备预防维修工作质量，总结预防维修经验、方法，建立设备预防维修技术数据，逐步实现全面预防自主维护。

图1 “驾照”管理模式

3.快速抢修

通过对所有设备故障维修设立绿色通道，实施流程倒查管理。实现首问负责、逐级报告、信息监控、机制搭建的快速反应过程控制；利用设备故障维修案例库，缩短员工维修时间。加强知识共享，开展设备故障维修技能竞赛，提升工作人员技术水平。

4.确保安全

试验室根据安全第一、预防为主的指导方针，着重切断事故的两条线：不安全的行为和不安全的状态。遵循“播理念—建体系—纠违章—查隐患”的推进路线。

播理念：领导通过授课，强化全员安全意识，推进全员发动，全系统参与；设备管理方着重安全培训，不定期就身边的案例进行专题培训。

建体系：设置安全管理员，组织安全生产的执行，检查不安全行为和排查安全隐患。强化岗位责任制，从人身、设备、产品三方面落实各自的安全职责，实行严格的奖惩制度，真正使安全管理体系落到实处。

纠违章：排查违章的六种情形（违反操作规程、润滑或紧固不良、不按期检修、防护措施不到位、超负荷运转、修理质量不良)，落实岗位安全责任制；警惕高危六时段，启动应急管理机制。为解决违章六种情形，建立安全设备管理机构，狠抓现场安全控制，采取岗位自控、工序互控、安全员检控、管理干部监控等手段，以岗位、工序、关键环节为控制重点，做到不留隐患、杜绝违章、不留死角、落实责任、形成横向到边、纵向到底、全面覆盖的安全控制网络，实现了对生产的全员、全方位、全过程有效控制。通过把岗位能力、绩效考核、违章次数相结合，实施考核奖惩，整改提高。针对高危六时段(有新员工加入时、有节假日来临时、生产任务繁忙时、员工情绪波动时、有性格特殊人员时、新技术新工艺时)，采取应急管理机制，加强安全检查的力度，采取导师带徒、现场讲解、提高奖惩、合理安排、设备巡回、思想把关、技术问答、事故预想等形式，确保关键时段管理能跟上，关键时段保安全。

查隐患：隐患既包括行为（人员）隐患，也包括状态（设备）隐患，由安全管理员组织排查和解决安全隐患，着重隐患识别、隐患评估和隐患风险防范，实施预案演练，确保倒查断根。在安全防范上，强调4个“突出”，即突出风险设备，确保专业认证、定期校验；突出风险备件，检查三证，并定期校验；突出防呆装置，针对现场设备予以探讨，安装预防（不出差错）装置和检验（出差错报警）装置，达到即使违章也安全，防护失效也安全的目的；突出岗位技能，坚持落实、提高、考核现场技能，只有人员行为规范、技术过硬，安全生产才有保障。

5.持续创新

首先是启发创新思维，提出“严格规范、正确使用、精心维护、适时预防、快速反应”的管理目标，把设备保养计划的制定、设备故障的处理、预防维修决策按照合理的流程功能详细制定，要求能够在整个管理流程中实现，在每个流程处理过程中最大限度地发挥每个人员的工作潜能与责任心，充分加强人员相互之间的协作。

其次是建立常态化的创新机制，推进持续创新，在局域网上提供合理化提案平台，举办创新发布会，为员工上创新墙、创新树提供精神动力。通过“定目标—清过程—靠激励”三步来达到持续创新的落实。

定目标的基础是依照SMART准则，指标设置上部门创新落实会讨论，要面向成果，沟通确认，压力传递，遵循“四要四不要”原则，即要根据需要设定，不要根据能力设定；要自上而下确定，不要按照意愿确定；要围绕目标不要围绕责任；要效果不要理由。在形式上，苦劳不等于功劳，建立目标导向，成果主义机制，实施部门承诺文化、例外报告。

清过程首先是定过程四原则：警告性原则、严肃性原则、及时性原则、公平性原则，具体讲究过程五清：对着目标清、对着计划清、对着差异清、到时间必清、到节点必清。设备管理员及领导按“日清，周结、月回顾”的节拍发布进度简报，适时追踪、关注过程差异与关闭措施。过程可靠结果才准确，这也是考核标准的核心。

激励是否有效体现“成果主义、及时公布、坚决兑现”的执行情况，通过岗位、绩效、技能等级、项目追踪表，形成电子卡，作为员工报酬的原始资料。通过信息化系统建立了高效的信息沟通渠道，并且达到了信息共享，在网上对员工的各项考评、创新项目的培训与讨论、进度简报进行月总结、评比、报酬兑现。

五、效果

1.改善了设备技术状况，降低了设备维修成本

试验室通过建立设备管理“5+4”模式，改善了设备状况，连续4年未发生一般及以上设备事故，确保了设备安全稳定运行，促进了科研生产任务的顺利完成；在设备系统人员减少20%的情况下，设备数量翻番，试验工时翻番；并且设备维修成本逐年降低，实现了运行成本最低化。

2.实现了设备维修方式的转变，提高了设备完好率

试验室通过建设设备管理“5+4”体系，实现事后抢修向预防维修与三级维护的分流，一是保证了设备状态点检信息的及时、真实、有效、全面，使主体生产设备处于受控状态，准确掌握设备劣化趋势，逐步实现由事后检查向提前预测方式的转变；二是实现了全员维护，实现了内部各层面各系统的积极参与，提高了设备维修决策的效率；三是突破了设备管理、维修责任的上移，克服了人员的短缺，减少了事后、大修、中修的次数，提高了设备完好率，使设备完好率达到99%，关键设备完好率100%，计量标准器具周检合格率、在用压力容器定期检测率、压力容器取证率100%。

3.设备管理运行机制发生了深刻的变化，对部门发展和员工成长起到了积极的推动作用

试验室通过建设设备管理“5+4”体系，逐步改变了传统设备管理模式，打乱维修人员和操作人员之间的独立，实现了设备管理重心下移，维修工作前移，维护工作下移，形成了责任明确、分工负责、互相制约、相互协作的设备管理新机制。同时，通过引入设备管理新理念，提高全体员工参与的积极性，引入员工技能级别、收入的差异化，提高员工的技术技能；通过持续创新机制，确保设备管理的自我革新，持续增值；通过组织体制变革，减少了管理层次，加速了流程扁平化进程。

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