贾广敏 （广州工程技术职业学院，广东 广州510900）

JIA Guang-min (Guangzhou Institute of Technology, Guangzhou 510900, China)

1 SAP/ERP 项目助力企业快速发展

SAP/ERP 系统应用的核心目的就是要打破信息孤岛，实现信息实时共享；进而达到企业全面协调管理。苏宁公司从2005年开始进行SAP/ERP 项目的建设，最终将全国范围内的分散管理成功转型为跨公司、跨地区的统一管理和运营，轻松实现投资、业务、财务、服务和人事等工作在全国范围内的一体化管理。

货物从供应商送达配送中心之后，一切操作都在SAP 系统的支持下进行，实现了标准化的作业流程。在入库、验货、货物上架、理货、盘点、扫描、打包、发货、发货后的配送以及退货等环节，都设置了网络监控点；一旦某个环节出现问题，SAP系统上就会出现提示，发出警报，相关的管理人员就会查出问题所在并及时改正。SAP 系统是苏宁配送中心最重要的信息化系统之一，商品在配送中心流动的有序性和准确性，需要SAP 系统作为基本的保证。SAP 系统将供应商、连锁企业、分销商以至终端用户联系成一个整体，建立起功能强大的网链结构；不仅提高了前台的销售工作效率，而且后台的服务响应速度也被大大提高了，苏宁的全国资源实现了整合和统一调配。

2 苏宁物流配送中心基本作业流程分析

配送作业是按照用户的要求，将货物分拣出来，按时按量发送到指定地点的过程。配送作业是配送中心运作的核心内容，因而配送作业流程的合理性，以及配送作业效率的高低都会直接影响整个物流系统的正常运行。

配送的基本流程包括以下几项作业：进货、搬运装卸、存储、订单处理、分拣、补货、配货及送货，其流程如图1 所示。

顾客在苏宁易购的购物网站或门店下达订单后，其SAP系统上就会显示顾客的订单信息，然后质控组的相关人员会根据顾客的订单信息，依照顾客的地址分为同城与异地的订单；其次，将顾客的订单信息进行整理，利用SAP 系统确认商品在哪个库房，系统就会做出相应的定位，也就是找到该商品在哪个区域的哪个货架上，系统会自动筛选出快捷的拣货路线。质控组的人员通知仓库中各个区域的相关工作人员进入SAP系统的打印订单信息的页面进行订单打印。

仓库中各个区域的相关工作人员将打印的订单进行扫描后，利用小型分拣小车、叉车、电动叉车等工具进行商品的拣配、内部调拨等。在库房的分拣区，员工要将货架上的货物按照订单明细，不同的订单分拣到不同的物料箱中；如果一个客户同时购买了几种商品，那么需各个区域的员工将商品拣配出来，利用传送带集中在同一个地方。货物拣配后，放入传送带上统一传送到发票组。发票组的工作人员扫描订单与分拣好的商品条形码，SAP 系统上就会出现订单信息及订单号，打印订单号及顾客信息，打印商品发票；最后将商品打包。打包完后转到装箱组，装箱组工作人员根据货物配送地点进行装箱；装箱组再将这些货物转到发货组，到配送时间后进行装车发货，若有些货物需要调拨，则转到分拨中心进行调拨。司机将货物送到配送站，配送站将货物分配给配送员，由配送员完成送货。

配送中心的每一件商品都有唯一的商品编码，商品入库时都会记录，出库时扫描商品编码就可以确认商品的正确与否。商品在库房的整个流转过程都是可跟踪的，整个过程的信息系统都会有记录。信息及商品的流动过程如图2 所示。

3 B2C 业务的发展所带来的新问题

随着苏宁云商业务的发展，对物流、信息流提出了更高的要求。现有信息系统限制了企业业务的拓展，信息处理范围超出了系统边界。

数据显示，2014 年苏宁云商实现营业总收入1 091.16 亿元，较上年同比增加3.63%，实现利润总额、归属于上市公司股东净利润9.46亿元、8.61 亿元，分别较上年同期增加555.28%、131.53%[1]。2014 年整体来看，苏宁云商线上业务累计实现自营商品销售收入225.99 亿元（含税），开放平台实现商品交易规模为31.92 亿元（含税），线上平台实体商品交易总规模达为257.91 亿元。

2014 年，苏宁云商新进地级城市12 个，新开各类店面180 家，其中旗舰店16 家，社区店123 家、中心店31 家、红孩子店6 家、超市店4 家；调整/关闭各类店面115 家。截至2014 年12 月31 日，苏宁云商在大陆地区已进入289 个地级以上城市，拥有连锁店1 650 家，香港、澳门地区连锁店合计29 家，在日本市场拥有连锁店17 家，共计拥有连锁店1 696 家。产品线从家电、3C 拓展至超市、母婴、百货、数据、金融、内容等产品。苏宁当前大力推进O2O 模式，在线下建立展示、体验、服务的载体。在发展O2O 的过程中也发现许多新的问题：

（1） 产品交付效率低、成本高、客户满意度低。同一消费者一次购买的产品分散于不同存储中心，SAP 将订单进行拆单后传送至各个存储中心，各存储中心收到订单产品信息后单独进行产品配送交付，缺乏交付前的订单合并作业；导致客户的一单货物分批交付，成本提高的同时，满意度反而降低。

（2） 配送中心内部货物交接流程过于繁琐、作业效率低。配送中心内部部门划分较细，货物每经过一个部门便要交接一次，交接既要系统出站又要点数。一件商品从货架上拣出来到顾客手中要经过8 次交接，打印8 次交接表，点8 次数，系统出站8 次。繁琐的流程不会提高准确性，只会造成资源浪费和配送速度变慢。

（3） 配送终端网点过分依赖于门店，整体布局不完善。苏宁始终坚持自建物流，目前苏宁在物流层面，已经拥有8 个采购枢纽中心，57 个地设仓，覆盖省会、副省级城市和发达的地级市；322 个城市转配中心，覆盖地级市和一些发达的县级市；还有北京、广州和南京3 个覆盖全国的小件商品拣选中心以及12 个小件商品城市配送中心。配送终端网点的布设是否完善合理，直接影响到配送时效和配送成本，苏宁的配送终端网点建设过于依赖门店，没有一个独立建设的配送终端站点，很多应该建立快递点去覆盖周围的地方就因为那里没有苏宁的门店而没有建设快递点，依靠零配车辆专门从中心送出，导致交付时间延长，成本增加。

（4） 线上与线下配送资源缺乏整合，运输成本高。门店销售配送与网购配送没有进行实施整合；快递点依靠门店建立是因为有门店仓库，不用再单独租赁店面，但是由配送中心调拨给门店仓库的门店销售订单货物与网购订单货物单独运送，快递点与门店在空间位置上实现了整合优化，但在运行管理上没有实现统一，门店销售订单与网络订单的货物配送交付独立完成，缺乏资源的整合，增加了运行成本。

（5） 客户订单的变化对物流系统提出新的要求。苏宁云商的发展，线上线下订单覆盖的商品种类越来越广，客户对订单的交付要求越来越高，这对物流配送提出了新的挑战。一个客户订单中可能同时包含家电、书籍、服装、3C 数码等类型的商品，这些商品存储于不同区域的仓储中心/分拣中心，大大增加了配送的复杂程度及运行成本。如何在保证低成本下完成订单拣选、配载、运输、交付成为物流系统建设的新目标。

4 基于SAP/ERP 系统应用环境下的解决思路

（1） 建设公共协同的物流信息平台，推进苏宁开放式“物流云”。物流是提高零售服务质量的核心，苏宁独立的物流公司是订单及时交付的重要保障，但同时也带来了物流成本的上升；以信息化平台建设为基础，加速向第三方物流转型，通过第四方物流模式的探究工作，实现苏宁物流体系的社会化经营战略[2]。

开放式“物流云”需要建立一个全局的核心中枢，跨越物流管理的全过程；需要及时、统一、规范的数据和信息，保证物流的计划性、准确性、连贯性和一致性；需要追求整体成本的降低、效率的提高和抗风险能力的增强；需要打破环节间的割断，使物流活动中关联的活动相互融合与协作。如何连接各个物流断点，融合以上需求，唯一的解决办法就是将整个物流系统的信息环节进行整合，建立一个公共协同的物流信息平台[3]。

（2） 通过企业业务流程重组（BPR），实现信息系统协同。根据公司发展战略目标，梳理业务间的关系及各项业务流程存在的问题，采用关键成功因素法等发现正确的业务流程。主要做到以下几点工作：①以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节。②以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动。③取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集。④以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程。⑤用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程。

主要解决的关键问题是开放式“物流云”平台如何同时满足企业与外部客户对物流服务的需求；包括订单处理、仓储、配送、交付等各模块之间业务流及数据流的处理。通过BPR 为企业信息化建设奠定基础，发挥SAP/ERP 系统的使用价值，实现企业在业务层、战术层及战略层的协同。

（3） 线上线下订单信息整合处里。SAP 系统对门店销售订单与网购订单进行集中处理，根据货物对应的存储中心进行拆单、并单处理。仓储中心收到配货信息后，首次拣货利用标签对货物进行明确的标识。利用终端信息设备提高后期分拣、配送、存储及运输过程中的作业效率。

（4） 终端网点建设进一步优化。根据区域服务市场的业务情况进行店面与配送网点的合理布局。销售实体店在布局中更多的是考虑顾客购买，便于市场竞争；仓储与配送成本因素属于次要因素。因此实体店铺一般选择建立在城市繁华区、交通要道，商圈覆盖范围较广。而苏宁云商的线上业务发展对终端配送网点的建设提出了新的要求，仅依靠实体店铺的网点无法满足线上业务的发展需要。所以终端网点建设需要进一步加强，同时对终端配送网点与门店的运营进行有效的资源优化整合，将门店作为客户自提点及特殊货物的现场仓储点。SAP 系统进行业务环节的全面覆盖，使线上线下的业务进行整体的优化，降低运营成本提高客户的满意度。

（5） 提高大型仓储配送中心的自动化水平。通过采用自动化的分拣设备实现缩短派工、过账、出站、转储等操作的业务流程，减少人工交接环节，提高作业效率。商品配送流程如图3 所示。

①区域大型配送中心内部由仓储中心和分拨中心构成，区域配送中心采用大型运输工具进行干线运输；由配送中心到各个配送站点采用中小型运输车辆，按优化路线进行送货；配送站点采用便利的小型运输工具进行门到门服务。

②各个配送中心内的分拨中心接收到分拣中心的货物与中转货物后进行重新配载，规划货物运输路线。取消库内小组间的交接，中转货物在分拨中心一个部门进出，无需再经过收货组、中转组、发货组。

③派工、过账、出站、转储在系统中优化到一个步骤完成。

5 结束语

面对互联网、物联网、大数据时代，苏宁“店商+电商+零售服务商”的云商战略得到了快速发展，供应链整合推进O2O模式的落地。物流是企业提升核心竞争力的重要支撑，现有物流配送运行模式已不能满足企业业务发展的需要。苏宁开放物流云、数据云和金融云的发展战略符合企业的战略目标；信息化手段是解决问题的关键，通过企业业务流程重组，优化物流配送过程，从而实现供应链的有效整合。

[1] 苏宁云商集团股份有限公司. 2014 年度业绩快报[Z]. 2015.

[2] 佚名. 苏宁物流战略凸显 加速快递业务发展[EB/OL]. (2014-04-22)[2015-05-25]. http://news.chinawutong.com/wlfxb/zjgd/201404/36512.html.

[3] 邹德玲，丛海彬. 第三方物流信息整合的技术支持[J]. 浙江万里学院学报，2006(9):117-118.