● 马喜芳 颜世富

变革型领导一定比交易型领导更有效吗？CEO领导风格、组织激励对组织绩效的协同性研究

● 马喜芳 颜世富

在影响组织绩效的复杂因素中，CEO的领导风格被视为最关键因素之一。与此同时，组织的货币和非货币激励作为一种导向，被视为诱导群体与组织行为的重要因素。以往研究多从独立角度对此进行分析，从两者的协同性及其协同性对组织绩效影响的研究还相当匮乏。事实上，从协同论和领导替代理论角度看，具有个体色彩的CEO领导风格与代表正式制度的组织激励在组织中交叉共存，相互促进或消减。本文在整合领导风格、组织货币和非货币激励的基础上，对不同来源的激励的交互影响研究做了扩展。运用中国155家企业样本进行研究后发现，CEO不同领导风格及与组织不同激励的协同作用，会对组织绩效产生不同影响：（1）CEO交易型领导风格正向影响组织利润绩效，CEO变革型领导风格对组织成长有显著影响；（2）在影响组织利润绩效方面，CEO交易型领导风格比变革型领导风格作用更显著；（3）CEO交易型领导风格与组织非货币激励的协同性对组织利润绩效有正向影响；（4）CEO变革型领导风格与组织激励对组织绩效无协同效应。本研究结论和例外发现对领导风格与激励的协同机理具有一定启示意义。

交易型领导 变革型领导 组织激励 组织绩效 协同性

一、问题提出

组织绩效的前因变量研究具有高度的复杂性。其中，由于企业CEO对组织的计划、组织、激励等具有直接的领导职能，CEO独到的战略眼光、强烈的创新精神和运筹帷幄的指挥协调能力是组织绩效背后的根本指导力量，因此，在影响企业未来发展是否成功的诸多因素中，CEO领导行为被视为最具关键性的因素之一（Zhu et al., 2005）。作为领导行为模式的领导风格，会帮助定义和形成促进组织绩效的推动力。

在关于领导风格的文献中，交易型领导风格（transactional leadership）和变革型领导风格（transformational leadership）两个领导风格一直占据着西方领导理论的前沿领域和重要方向。研究认为，交易型和变革型这两种领导行为，就像领导过程这个连续体的两个极端。交易型领导主要是通过“满足下属即刻的、与自我直接相关的利益来激励下属”，而变革型领导主要是通过“与下属之间的互动来让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要”(Burns, 1978）。即前者强调交易（exchange），后者强调改变（change）。

回顾已有文献，大量研究在探讨和比较两者的影响机制。相比交易型领导风格，理论家们对变革型领导风格寄予了更高的期望。有研究认为，变革型领导对于交易领导具有扩大效果（augmentation effect)，即变革型领导的影响是在交易型领导的基础上，对下属和组织有额外的影响效果（Waldman et al., 1990）。Bass（1995）在其代表作《领导和超出预期的业绩》写到：“变革型领导促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，达到并超越原来期望的结果。” 但是以Bass为代表的这种“超出预期的业绩”的探讨，目前理论和实证研究大多集中于个体和团队层面，在组织层面相对薄弱，并且结论存在冲突（Barling et al., 1996; Dvir et al., 2002）。这可能是因为组织层面数据收集相对较难导致实证结果匮乏；更重要的原因可能是，组织层面理论基础的选择和多层次影响导致了该层面的研究成果相对有限且缺乏系统性。以Waldman为代表的学者就认为高层变革型领导行为对组织绩效的影响效果并不显著，不具有积极效应（Waldman et al., 2001）。这种矛盾至少说明了CEO领导风格效果的发挥离不开其所处的情境,也即其领导行为具有其“影响边界”。

不同于个体和团队层面的研究理论主要来自心理学和组织行为学，领导风格在组织层面的研究不仅包括了领导者对其直接下属个体和群体的影响，还包括了对整个组织的影响，因此其理论基础还要来自于组织理论和战略管理理论,包括协同论（synergetic theory）和领导替代理论（leadership substitutes theory）。协同论最初由Haken（1978）年提出，它把组织都可看作是一个复合的协作系统，复杂开放系统中子系统之间由于相互作用而产生的整体效应或集体效应。在组织中，组织激励（organizational incentives）和领导风格都属于不同的子系统，前者对个体行为具有牵引和控制效应，是组织赋予个体的一种“外界压力”，后者被嵌于这种特定的外界情境之中，会受到相应影响。只有当CEO领导风格与作为管理制度的组织激励协同合作时，才能促进它们间的互相作用和互相平衡，进而产生“1 + 1＞ 2”的协同效应。而领导替代理论则由Steven和Jemier（1978）年提出，指在某些情况下正式领导者的影响力可以被取代，不仅使领导者的作用不可能而且使其变得没有必要。有研究得出，下属、任务和组织方面的特征都可以成为领导的替代变量或者抵消变量，如科尔就提出过替代或抵消力量包括领导控制之外的奖励等组织组织特征（Kerr & Jermier, 1978）。从组织激励层面讲，如果组织本身具备健全、完善的激励制度，那么组织就会因为追求利益最大化而自动按照制度规定的方式、方法、步骤去做，在一定程度上实现领导替代。反之，如果组织激励制度与领导风格无法一致甚至相反，那么其交互作用会负面影响组织绩效，甚至达到事倍功半的结果。

有学者认为，CEO领导风格本身包括激励。如交易型领导从社会交易的观点出发，强调即时赏罚，与员工建立现实的工作和酬赏交换关系。由于货币激励能更好地实现这种即时、明确的交换，因此交易型领导可能更依赖于物质奖励。而变革型领导更多的是“对员工的持续激励以唤起其深层次价值观”，其激励更多偏向精神或内在激励（Burns, 1978; Bass, 1985）。但是另一方面，组织激励与CEO领导风格包含的激励存在显著差异。前者是一种规则激励，是以组织目标最大化、组织资源利用最优化的前提下实施的正式制度章程和组织成员间私下认可并遵守的行为规范。它可以被视为一种干预机制和情境，如组织更倾向于长期激励还是短期激励，货币激励还是非货币激励。而后者属于个体风格，即主管为达到满足个体的某些需要条件，或根据下属的行为表现而做出的奖惩措施，它是行使领导过程中的一种领导技巧。其次，组织激励和CEO领导风格中包含的激励，其主体和客体不同。前者的激励主体是可以运用各种激励资源进行激励的有机体系的组织，包括各主体激励的自我激励、他人激励以及内外部环境的多主体激励综合（Knoke & Wright, 1982）。而后者的激励主体就是指企业特定的高管，带有较强的个性化色彩，顺从于个体目标。

哈佛商学院教授John（1995）在探析变革型领导失败的原因时指出，领导与管理应该被区别对待，强有力的领导与强有力的管理应该互相结合并相互制衡；美国企业家 Charles和Suzy（1996）探讨了高层领导的5种领导技巧，指出CEO领导风格不仅仅是其个人风格的体现，更应该与组织及其具体的商务环境相适应的。也就是说，体现领导力之一的领导风格与作为管理及外在环境的组织激励如果协作得当的话，是可能产生协同效应的。

基于上述理由，本文通过理论建模和实证研究，试图打开影响组织绩效的黑箱，挖掘“激励失效”之谜。该研究将在以下四个方面做出创新。首先，本文最重要的贡献是，对来源不同却共存于组织的CEO本身的激励与组织规范激励进行了协同性研究，弥补了之前对激励单独研究的缺陷。不仅在理论上揭示了组织激励与不同领导风格的差异化协同作用机理，也为实践中有效组织激励提供了启示意义。其次，现有领导风格的研究多定位于中低层次，从CEO层次来进行实证研究的成果相对匮乏。与中低层领导行为影响个体和团队层次不同，CEO的领导行为不仅会影响到直接下属绩效，而且会通过对整体环境的作用过程最后影响到组织层次。再次，通过引入组织激励，可以进一步限定领导风格影响组织绩效的作用空间和影响边界，其情境条件的限定有助于解释原来领导风格与组织绩效的研究结论冲突。最后，为进一步解释原来的研究结论冲突，本文根据领导风格的特点扩展了组织绩效的内涵，即根据不同领导风格可能影响的结果，将属于多维度构念的组织绩效细分成了利润绩效和成长绩效，从而进一步拓展了交易型和变革型领导风格的有效性对比，也深化了CEO领导风格对结果变量的影响研究。

二、理论与假设

（一）领导风格、组织利润绩效与组织成长绩效

在交易型和变革型领导风格与组织绩效关系的文献梳理和归纳中，虽然结论具有不一致性，但是多数实证研究结论对其正向关系都持支持观点。

变革型领导风格因为具有创造愿景、鼓舞士气、让下属充满精力和激情等特点，被以Howell等为代表的学者坚定地拥护，并认为它对业务单位绩效具有正面积极的效 应（Howell & Avolio, 1993）。Geyer等（1998） 以银行绩效为例子实证支持了变革型领导对组织绩效的高相关性，Elenkov（2002）以俄罗斯组织为例，分析了在组织支持创新的调节作用下，变革型领导风格与组织绩效正相关。Wang等（2011）通过对近25年的113个独立的研究进行元分析得出，变革型领导与个体、团队和组织层面的绩效都呈现正相关。最近还有学者认为高层变革型领导行为对组织绩效的影响路径可能比较复杂，如可以通过中介变量组织学习来达成，但是其基本效应还是积极的（García-Morales et al., 2012）。

相比变革型领导，高层交易型领导行为影响组织绩效方面的研究相对较少，但是有大量实证对其影响下属个体及团队绩效的结论持支持意见。有研究认为，交易型领导风格能培育下属团队的工作满意度从而促进他们的绩效有显著的正向影响（Elicker, 2006）。House等（1994）研究得出，交易型领导通过及时激励来回报员工从而可以取得高绩效。另外，有研究认为，当组织处于混乱、动荡、危机等外部环境时，或者组织内部工作任务难度本身超越了员工的能力时，交易型领导风格尤其有效，因为交易型领导对职责内任务的详细阐明，政策的制定及绩效标准的评估等，可帮助组织或团队走出混乱（Máximo, 2012）。由于中国目前的市场绩效做得比内部规范化要好，因此CEO的交易型领导行为对引导整体的组织业绩是有促进作用的。

尽管上述文献可以推测，CEO变革型和交易型领导风格中国情境下都将对组织绩效起到促进作用，不过，以前的文献没有通过对组织绩效予以细分，也没有清晰地挖掘不同领导风格的作用边界。由于组织绩效是一个多维的构念，从战略视角看，一个根据时间跨度来区分的分类法可以将绩效分成利润维度和成长维度。利润维度关注企业现实的绩效，它强调即时回报，而成长维度更关注企业长久持续的发展（Steffens et al., 2009）。

根据Burns的观点，交易型领导风格基于社会交换理论，通过试图与下属间建立起一种建设性或被动的交易，来达到预期的业绩。交易型领导与员工之间是一种严格的契约关系。在这种领导风格下，交易型领导强调绩效，要求员工有高绩效表现，期望员工朝着组织目标前进；另一方面，由于交易型领导缺少对愿景的构建、员工的关怀等（Burns, 1978），所以这种关注现实、对长期缺少耐心的领导风格，可能会导致员工不敢于尝试新的行为，因为那会导致失败的风险。员工为了得到高报酬，会希望付出努力的同时尽快体现努力效果，尽快被组织认可。在这样的期望下，我们可以推测，CEO交易型领导风格下，会促进组织在当期利润、保持高的销售收入方面持续努力，即在组织利润绩效方面有更好的表现。与之相对的是，变革型领导提倡一个长期的目标，能有效进行愿景激励，它把创造力、持之以恒的精神和对他人需求了解凝聚在一起组成坚实基础，并坚信员工是可信的并且有目标，每个人有其独特的贡献（Bass, 1985）。根据Kahn（1990）得出的管理风格与过程能促进员工心理安全感的结论，具有支持性的领导风格能够促进员工敢于尝试新的事物，勇于创新，不害怕可能失败的结果，并且关注长期绩效。Howell和Avolio（1993）研究结果表明，变革型领导在超过一年的长期任务中更能有效带领团队。Bass（2003）对军人的模拟实验也表明，变革型领导在为期6-8个月，其有效性依然显著。所以从组织层面来说，长期目标导向的企业更适合变革型领导，因为变革型的CEO领导会更专注于组织的变革和成长，从而推动组织新的发展。

H1a: CEO交易型领导风格正向影响组织利润绩效和组织成长绩效。

H1b: CEO变革型领导风格正向影响组织利润绩效和组织成长绩效。

H1c: 在影响组织利润绩效方面，CEO交易型领导风格比变革型领导风格作用更显著。

H1d: 在影响组织成长绩效方面，CEO变革型领导风格比交易型领导风格作用更显著。

（二）CEO交易型领导风格与组织非货币激励协同性及组织利润绩效

现代组织通常将激励手段分为货币激励和非货币激励（Armstrong & Murlis, 2005; Milkovich & Newman, 2008）。货币激励的表现形式可以是基本薪酬、基于绩效的薪酬、福利等；非货币激励是一种有益于员工的非货币表现形式，例如组织认可、更好的工作安排、职位升迁、长期发展等。在管理学中，组织激励被视为一种典型且正式的组织用以控制个体行为的工具。从交换理论的视角出发，个体产生组织期望行为的重要动机是获得组织的激励，因此组织激励被视为诱导个体达到组织业绩期望的重要因素之一（Kanungo & Hartwick, 1987）。尽管货币激励多年来一直被广泛用以组织的激励工具，Wah（2000）认为不断上升的成本压力促使组织考虑将货币激励与非货币激励予以最佳组合以达到成本节省。有诸多学者认为外在报酬会侵蚀掉内在的动机和激励（Kohn, 1996），Amabile（1993）却认为两者间也可以产生协同作用，即外在激励可以为内在激励服务。不过以往文献对共存于组织的货币激励、非货币激励与不同领导风格的协同性研究还比较薄弱。

交易型领导的主要特征是强调任务目标、工作标准、产出和程序，关注即时绩效，依靠组织的奖励和惩罚手段来影响员工。因此，交易型领导这种效率导向和市场为标准的特质，会带来许多弊端：它可能过度强调“标准”从而导致“短期行为”，只顾追求效率和利润最大化而忽视了一些更为长远的东西，容易让员工缺少安全感。因此，组织层面提供的组织认可、长期发展、工作安全感等这些非货币激励，能有效补充交易型领导情境下员工的精神需求，更好地满足他们交易背后的情感需求。反之，交易型领导风格背景下，组织如果进一步加大货币激励力度，组织与员工的交易型关系进一步得到强化，而情感关系被进一步破坏，从而削弱交易型领导本身对组织利润绩效的影响。

由此可见，由于现实中的企业往往是在一定的组织情境下生存和发展的，因此交易型领导风格对组织绩效的关系也受到组织货币和非货币激励的影响。组织层面的非货币激励会抵消和弥补交易型领导风格带来的缺陷和压力，从而协同推进对组织利润绩效的正面影响。

H2a: CEO交易型领导风格与组织非货币激励的高协同性会促进组织利润绩效。

H2b: 在促进组织利润绩效方面，CEO交易型领导风格与组织非货币激励的协同作用要强于其与货币激励的协同作用。

（三）CEO变革型领导风格与组织货币激励协同性及组织成长绩效

尽管变革型领导被寄予厚望，认为可以通过自信和乐观地表达宣传等，通过树立愿景，鼓励员工超越自己的私利并以集体为重，从而取得长期目标和高绩效（Bass, 1985; Howell & Avolio, 1993）。但是，事实上，实证研究得出变革型领导风格与组织绩效的关系并不稳定，类似的例子有参与实地实验的加拿大银行（Dvir et al., 2002）和以色列军队（Bono & Judge, 2003）等。之所以出现这种冲突，有研究者认为，变革型领导风格对组织绩效的影响效果会因为其所处的外部环境而表现出较大的差异性。Howell和Avolio（1993）就指出，其关系受到组织对创新的支持力度的调节作用。变革型领导通过提供愿景达到激励组织的目的。尽管愿景很美好，但是去实现这些愿景过程中，员工往往会碰到非常大的挑战和压力，因此愿景展望、鼓舞人心等这些所谓的花言巧语本身是不够的，组织应该提供一些实实在在的激励来促进员工愿意做出这些超越（Grant , 2012）。

在我国的个人收入水平普遍不高的情况下，货币激励作为组织激励的重要内容之一，无疑能起到激励人心、鼓舞士气的作用。有研究得出，在对影响员工生产率的八十项激励方式的有效性上，实证得出以货币作为刺激物使生产率水平提高程度最大，达到30%，其它激励方法仅能提高8%-16%。变革型领导最大的特点是为下属点燃起了一种高层次的内在激励。然而，由于“变革”本身具有不确定性，意味着风险和失败，如果在这样的领导风格下，组织愿意为员工提供一种实实在在的保障，如货币激励，员工会更加愿意投入并去超越绩效，因为这个时候的外在激励是为内在激励服务的，是可以起到协同作用的。

图1 假设模型

H3a: CEO变革型领导风格与组织货币激励的高协同性会促进组织成长绩效。

H3b: 在促进组织成长绩效方面，CEO变革型领导风格与货币激励的协同作用要强于与非货币激励的协同作用。

基于以上假设，本研究的模型框架如图1所示：

三、研究方法

（一）数据收集与样本描述

本研究的有效样本来自155家企业，样本主要有两大来源。一个是对在上海交大总裁班、EMBA课程高研班进行抽样调研，根据合作意愿和配合情况共计涉及12个班级。二是通过既有资源给江浙沪地区的企业高管先电话/短信得到同意后发送邮件进行调研。样本行业涵盖制造业、服务业、高新技术产业和IT行业等。为了减少数据来源相同而产生的同源误差，我们采用套问卷形式，将同一套问卷分为高管问卷A与高管问卷B，由同一企业不同高管填写。A问卷涵盖了解企业CEO领导风格和组织激励的题项；B问卷涵盖组织利润绩效和成长绩效方面的题项。配套问卷由研修班的领导学员带回填写并在下次课收回；或者根据其意愿分别邮件并电子版问卷予以回收。

本研究共发放问卷356套，回收258套，经过筛选，有效问卷155套，问卷有效回收率为60.08%。问卷调查时间持续六个多月。有效样本中，其中国企占16.8%，民企占45.2%，外企占28.4%，其它为9.7%。在成立年限方面，不足2年的占4.5%，2-5年的占18.7%，6-10年的占21.3%，11-15年 的 占22.6%，15年以上的占32.9%。在企业规模方面，不足50人的占23.9%，50-100人的占16.1%，101-200人的占12.3%，201-500人的占17.4%，501-1000人的占5.8%，1001-2000人的占5.8%，2000人以上的占18.7%。在企业所处行业方面，制造业占14.8%，服务业占30.3%，高新技术产业占5.8%，IT行业占9.7%，其他行业占39.4%。

（二）变量测量

测量均采用1-5级Likert量表，1表示“非常不符合”，5代表“非常符合”。

交易型领导风格参考依据 Bass和Avolio（1999）修订的MLQ开发的6个题项量表。考虑到量表做探索性因子分析时，因子载荷系数小于0.5的因子不足以解释量表内涵问题，因此删除了1个题项，剩余共5个测量条目，样例条目为：“我的上司明确告诉我想得到奖励需要做什么”。Cronbach α为0.793。

变革型领导风格参考依据 Waldman等（2001）修订的领导愿景激励方面的4个题项量表，选择变革型领导中的其中一个维度是想重点研究不同来源的激励的交互影响。样例条目为：“我的上司在试图完成目标时显示了其强烈的决心和意志”。Cronbach α为0.817。

组织激励量表参考Rousseau和Robbinson（1995）编制的量表，内容包括薪酬福利、工作认可、职位晋升、信任等四个方面，货币激励含3个题项，非货币激励含9个题项，样例条目分别为：“公司提供了有竞争力的薪水”及“公司认可我对组织做出的贡献”。Cronbach α分别为0.801和0.893。

组织绩效参考Calori和Sarnin（1991）在研究组织绩效的时采用的投资回报率、销售利润率、利润增长率等内容。本研究在测量企业绩效时也采用了上述3个指标，同时增加了销售增长率指标。前两个指标代表企业利润效益，后两个指标代表企业成长发展。样例条目分别为：“我们公司的投资回报率”及“我们公司的利润增长率”。Cronbach α分别为0.737和0.847。

（三）控制变量

本研究将企业性质、成立年限、企业规模、行业类型作为控制变量，以排除其对于组织利润绩效和组织成长绩效等结果变量的潜在影响。因为以往研究都研究发现这四个企业特征变量会对组织绩效产生影响。

（四）共同方法检验

关于共同方法变异问题，本研究在研究设计时采取了相应的措施进行控制。本研究将研究变量由不同主体填写，减少共同方法变异对研究结果的影响。其次，本研究采用Harman单因子检验法判断共同方法变异是否显著影响研究结果。将由同源主体填写的4个变量不同领导风格和组织激励进行探索性因子分析，结果显示，单一因子的最大因子方差解释率为18.75%，并未解释大部分方差，因此共同方法变异问题对研究结果影响小。

四、数据分析结果

（一）描述性统计和相关分析结果

各变量的均值、标准差及相关系数见表1。可以看出，交易型领导风格与组织利润显著正相关（r=0.331, p＜0.01），与组织成长显著正相关（r=0.306, p＜0.01）；交易型领导风格与非货币激励显著正相关（r=0.582, p＜0.05）。变革型领导风格与组织利润显著正相关（r=0.233, p＜0.01），变革型领导风格与组织成长显著正相关（r=0.316, p＜0.05），与组织货币激励显著正相关（r=0.399, p＜0.01）。这些结果为所提出的假设提供初步支持。

表1 各变量均值、标准差及相关系数

（二）假设检验

回归分析结果如表2所示。模型1显示，CEO交易型领导风格与组织利润绩效显著正相关（β=0.336, p＜0.001），H1a得到支持；模型6显示，CEO变革型领导风格与组织成长绩效显著正相关（β=0.311, p＜0.001），H1b得到支持；模型2显示，在不同领导风格同时存在情况下，交易型领导风格显著影响利润绩效（β=0.295, p＜0.005），而变革型领导风格作用不显著，H1c得到支持。模型7显示，在不同领导风格同时存在情况下，交易型领导风格和交易型领导风格虽然都对组织成长绩效影响显著，但前者显著性水平（β=0.204, p＜0.05）并不比后者显著性水平（β=0.216, p＜0.05）高，H1d没有得到支持。

接着，分别验证组织货币激励与非货币激励对组织利润绩效和组织成长绩效的调节作用，以检验其协同作用。模型4表明交易型领导风格与非货币激励的交互项对组织利润绩效呈显著正相关（β=0.231, p＜0.001），△R2=0.207（p＜0.001）；模型5进一步发现，在组织货币激励和非货币激励同时存在的情况下，交易型领导风格与非货币激励的交互项系数依然显著，且回归系数进一步上升（β=0.321, p＜0.001），表明交易型领导风格与组织非货币激励具有交互影响，且其交互项会促进组织利润绩效，假设H2a得证。调节效果如图2所示。模型5显示，组织货币激励对交易型领导风格与的调节作用呈现负相关，关系不显著，假设H2b得到证实。从模型8-10可看出变革型领导风格与组织货币激励交互项系数不显著，同时变革型领导风格与组织非货币激励同样不显著，且呈现负相关，表明组织货币激励和非货币激励都不能调节变革型领导风格与组织成长绩效之间的关系，即组织非货币激励和货币激励与变革型领导风格对组织的成长都没有显著的交互影响。假设H3a及H3b无法得证。

表2 假设检验回归分析结果

图2 组织货币激励的调节作用

五、讨论与结论

（一）研究结论

本研究整合CEO领导风格和组织激励理论，从组织协同视角探讨交易型与变革型CEO领导风格和货币与非货币激励的协同作用，及其对组织利润绩效和成长绩效的影响机制。研究结论发现，不同CEO领导风格会影响不同维度的组织绩效，即CEO交易型领导风格正向影响组织利润绩效，CEO变革型领导风格对组织成长有显著影响。在影响组织利润绩效方面，CEO交易型领导风格比变革型领导风格作用更显著。另外，CEO领导行为与组织激励的不同匹配及其协同作用会对组织绩效的影响效果存在明显差异，CEO交易型领导风格与组织非货币激励能产生协同效应，对组织利润有正向影响。但是CEO变革型领导风格对组织成长绩效并不受组织激励调节影响，即CEO变革型领导风格与激励没有协同效应。

（二）理论贡献和管理启示

本文对组织激励及CEO领导风格的协同关系进行了探索性研究，具有以下理论贡献：

首先，本文的主要贡献在于构建了领导风格和组织激励交互影响的理论分析框架，丰富了CEO领导风格与组织绩效之间研究冲突理论解释。正如有学者提出的，领导风格的这种“个性化”正在遭遇“组织制度化”的挑战（Thomas, 1988）。本文将组织制度考虑其中作为CEO外在情境压力探讨其对组织绩效的影响，扩展了CEO领导风格影响组织绩效的作用空间和影响边界。其次，本文对领导风格的考察提高到组织层面，相比在个体和团队层次的考察，本文的考察层次较高，对组织管理有比较直接的启示意义。最后，本文为了进一步挖掘以往高层领导风格与组织绩效结果变量的冲突，同时为了便于与已有成果的比较，把组织绩效分成了利润绩效和成长绩效，因此在原来基础上进一步分析了领导风格与组织激励对结果变量的针对性影响。以前的研究大多停留在对组织绩效整体分析的层面，但是从企业战略的角度讲，利润绩效和成长绩效存在时间跨度的区别，而这正是交易型领导风格和变革型领导风格导致的绩效显著差别之一。

本研究也提供了以下方面管理启示意义。首先，研究得出，不同CEO领导风格会对组织细分绩效产生较大影响。这对于组织选拔或培养高层领导具有一定启示意义。因为不同的领导风格带来的企业绩效指标影响也不同，所以组织选拔具有交易型风格的领导能促进组织的利润绩效，而选拔具有变革型风格的领导则能促进组织的成长绩效。组织也可针对性地加强对CEO领导风格的培训和调整，比如通过培训致使变革型领导行为增强时，组织在未来成长发展方面也可期望得到相应增强。其次，在中国经济高速增长企业竞争激烈的时代背景下，很多企业往往过多地追求即时效益，大部分企业偏重于经济导向及效率导向。在这样的情境下，正如有学者提出的，在考虑到中国文化背景和管理现状的情况下，加强对交易型领导的研究可能更符合中国的客观现实（徐长江、时勘，2005）。本研究得出，交易型领导行为不但极大地促进了组织利润绩效，而在在组织成长绩效方面也表现出色。最后，交易型领导风格与组织非货币激励具有高协同效应。所以为取得组织利润绩效，组织要有意识地调整领导风格与组织激励的匹配性。当CEO体现“高交易型”的风格时，组织的人力资源管理部门在制定激励制度时，要更多地关注员工非货币激励，如培训，如通过职业生涯的设计让员工感受到工作的安全感，从而使得这种综合的激励效果推进组织的利润绩效。研究得出变革型领导风格。总之，在我国当前社会转型背景下，“交易”型领导是一种有效的领导风格，能与非货币激励产生协同效应；而“变革”型领导风格较为复杂，不是货币或非货币激励可简单促进，其作用机制还待进一步挖掘。

（三）问题、研究局限与展望

研究揭示，H1d 、H3a及H3b三项假设没有得到支持，这三项假设均与CEO变革型领导风格有关。结果显示，CEO变革型领导风格，虽然也会显著影响企业成长绩效，但是与交易型领导风格比，并不占优势。另外，CEO变革型领导风格和组织货币、非货币激励都不能产生协同作用，即两者的交互影响对组织成长绩效的影响不显著。理论假设没有得到支持，一方面也说明组织激励机制本身不是万能的。变革型领导鼓励下属超越、改变自己，但是中国情境下，员工普遍缺乏工作安全感，仅仅靠激励能否改变这样的现状值得商榷。所以变革型领导风格下，组织应该意识到变革本身的复杂性，而不是盲目地使用货币或非货币进行激励，从而陷入“有激励无绩效”的激励困境。假设没有得到支持更重要的一个原因可能是因为中国情境下的变革型领导风格对组织的成长绩效影响机制比较复杂，其作用机制还有待于继续挖掘。CEO变革领导风格能促进组织成长绩效，可能是领导风格与组织其它多个子系统协同促成的，比如领导者、被领导者价值观、企业文化、下属的自我认知、自我调适等，而组织激励可能只是其中的一个子系统。所有这些，有待于今后进一步探索。

本研究也存在一些局限性，有待以后研究中进一步改进。首先，由于样本企业主要取自浙江、江苏和上海三地，且大部分来自参加总裁研修班的学员，在样本特性分布方面缺少一定的普遍性，样本取样不够随机，有可能对研究的结果存在一些偏差。其次，本研究是采用横截面数据进行的实证研究。横向研究描述的变量间关系并不能完全代表因果关系，而组织的绩效影响显然与CEO任职年限有关，所以横向研究很难回答组织绩效是否会随着CEO任职时间的推移而发生变化的问题。因此，未来研究有必要采用纵向研究设计以加深对因果关系的认识。

1. 王飞绒、陈文兵：《领导风格与企业创新绩效关系的实证研究——基于组织学习的中介作用》，载《科学学研究》，2012年第6期，第943-949页。

2. 徐长江、时勘：《变革型领导与交易型领导的权变分析》，载《心理科学进展》, 2005年第5期，第672-678页。

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Synergetic Research on CEO Leadership Style and Organizational Incentive toward Organizational Performance

Ma Xifang and Yan Shifu
（Antai College of Economics and Management, Shanghai Jiaotong University）

Leadership style and organizational incentives are important factors that affect organizational performance, while synergetic research on both leadership style and organizational incentive toward organizational performance are quite scarce. Actually, based on the synergetic theory and leadership substitutes theory, leadership as personal style and organizational incentive representing formal system co-exist in organization, and each of them promote or counteract the other. Synthesizing theories of leadership style and organizational incentives, the research built and tested a theoretical model to explore the mechanism on organizational performance, extending its analytical field and boundary conditions. Based on a survey of 155 companies by the top management and data analysis, the model is examined and conclusions are drawn as follows： 1). CEO transactional leadership has positive impact on organizational profit performance, and transformational leadership has positive impact on organizational growth performance; 2). CEO transactional leadership would have stronger impact on organizational profit performance than transformational leadership; 3). the synergetic effect between transaction leadership; and 4). CEO transformational leadership and organizational incentive cannot achieve synergistic effects on organizational growth performance. The conclusion and its exceptional findings have important implications to synergy of leadership and organizational incentives.

Transactional Leadership; Transformational Leadership; Organizational Incentives; Organizational Performance; Synergy

马喜芳，上海交通大学安泰经济与管理学院，博士研究生。电子邮箱：jane_ mxf@sjtu.edu.cn。

颜世富，上海交通大学安泰经济与管理学院，副教授，经济学博士。