● 易晓芳

ZY公司组织变革管理中HRBP角色定位研究

● 易晓芳

作为企业业务合作伙伴的HRBP在企业变革管理过程中发挥着重要作用。本文以ZY公司组织变革管理为例，研究HRBP在变革管理中作为组织运营的支撑者、变革管理中的沟通者以及业务主管的HR咨询顾问的角色定位，以期能对HRBP在企业变革管理中有效发挥作用产生启示。

角色定位 有效沟通 固化变革

管理大师彼得·德鲁克曾提出: 变革是无法避免的事情，我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。随着市场竞争日益激烈，越来越多的企业领导认识到组织变革是市场竞争的唯一法则，而变革管理也逐渐成为企业管理的发展趋势。与此同时，人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。因此，企业领导对人力资源管理者的角色提出了新的、更高的要求——人力资源业务合作伙伴（Human Resource Business Partner 简称HRBP）便应运而生。

一、HRBP在变革管理中的角色定位及相关职能模型

对于企业而言，变革是指企业根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作和管理体系，以适应内外环境挑战性的需要。现阶段企业面临的内外环境越来越复杂多变，变革成了企业的一种常态。所谓变革管理是指对变革中组织和人的层面进行管理的过程。其目的是以最低的成本，最高的效率，实现企业最好的变革效果。变革管理能力是HRBP胜任力中非常关键的一个方面。

“人力资源管理鼻祖”——戴维·尤里奇(David Ulrich)教授提出HR部门应在企业中扮演战略伙伴、员工关系专家、事务管理专家和变革助推剂四种角色，并进一步提出要扮演好变革助推剂角色，HR部门需具备以下变革管理能力：从战略层面理解变革需求的能力、激励并推动组织中的成员参与变革的能力、业务流程管理能力以及运用HR专业知识解决变革中实际问题的能力。南开大学商学院丛龙峰博士提出业务型HRBP的角色和职责是：成为业务单元的战略合作伙伴，通过提供咨询和支持帮助执行业务战略，对专业领域如人才管理、变革管理等提供支持，使用业务知识在业务单元层面推广人力资源方案。河海大学商学院副教授、博士蔡成喜提出，国外的一些大型跨国公司强调HR应从传统的人事管理转变为四大角色：战略伙伴、业务伙伴（员工代言人）、变革推动者和行政专家。如图1所示，HRBP的角色定位中，战略、变革及业务成为HR工作的重要内容。

中国国际技术智力合作公司副总经理、中智外企服务公司总经理程功，通过对11家企业高级人力资源管理人员进行访谈，深入聚焦受访企业人力资源管理转型过程后，在其《HRBP如何与业务共舞？》（2014）一文中曾提出：变革管理能力的培养是现阶段HRBP面临的五大挑战之一。 然而在所有参与调研企业的HRBR胜任力中，变革管理能力的得分最低，是亟需提高的一环。造成这一问题的关键原因是在变革管理中HRBP无法明确自身的职责，对自身的角色定位不清。

上海复旦大学俞东慧博士在其《企业变革管理模型框架及其实证研究》（2004）一文中提出企业变革的模型，如图2：

由图可知，在企业实施变革管理的过程中，按照企业变革的不同层次，在变革过程中必须考虑战略、流程、人员、组织结构及信息技术这5个关键的变革因素。其中，实施组织的战略目标是进行变革的最终目的，位于金字塔的最高层，而要实现这个目标，必须要有流程、人员、组织结构及信息技术的支撑，这几个要素是支持企业进行战略变革必不可少的。

图1 HRBP的角色定位

图2 企业变革管理模型框架

基于以上理论及实践经验的总结，通过对ZY公司一次成功的组织变革管理案例的研究，分析出HRBP在组织变革管理中需要履行以下职能：组织结构设置、组织人员配置、组织内人员融合、新组织氛围的营造以及新价值观的传承。为了履行这些职能，HRBP团队在组织变革管理中需要扮演好组织运营支撑者、变革管理中的沟通者以及业务经理的HR咨询顾问角色。如图3：

二、ZY公司成功实施组织变革管理的背景及模型简介

位于上海的ZY公司是国内IT行业规模TOP10的公司之一。2009年，在了解了业界的一些实践后，公司管理层提出“把指导员建到连队去”，在基层团队设立HRBP，按比例在业务部门配备HRBP人员。ZY公司HRBP成立之初是从公司HR COE和业务部门主管中抽调人员组成，其功能定位是在HR COE专业方案的支撑下，根据业务部门的实际需求，整合成专业的HR解决方案，帮助业务部门在团队和人员管理上实现更多的创新和变革。在团队结构上，HRBP还是直属于公司人力资源部，与业务部门是相互协作的关系，主要是辅助业务部门主管开展工作。

2011年，ZY公司在制定5-10年发展战略时意识到，公司的业务能力多集中在移动、联通、电信三大传统运营商，不能适应现阶段产业IT化的发展趋势。因此，公司为了发展新的业务能力占领新业务市场，在当年收购了业内一家比较大的、具备本公司所需新业务的ST公司。并决定在2011-2012年，将ST公司的新业务与本公司原有的新业务进行整合，期望成立新的产品集团。新的产品集团业务主要是针对中小企业提供定制化的IT 解决方案，涉及到中小企业的仓库存储系统、内部运营系统以及财务会计运营系统等。这是该公司有史以来最大的一次组织整合和变革，涉及ZY公司的2个旧产品线及ST公司的5条产品线，共计5000余位员工。除了两个公司原有的研发、生产部门，还合入了销售组织。特别是在组织层面，除了ST公司原有部分产品线整建制的合入，还涉及到ZY公司其他产品线拆分出来的相应功能模块。不同类型的组织进行整合，各自的诉求和挑战不尽相同。如何平稳实现组织变革成为摆在变革管理团队面前的难题。面对挑战，ZY公司的变革管理团队深入理解业务战略的基础上，灵活应用组织变革管理方法论制定变革方案，成功完成了本次组织整合工作，获得公司领导层的一致认可。

图3 HRBP在变革管理中的角色定位及相关职能模型

HRBP团队是ZY公司在本次变革中的主要驱动方。他们根据变革的各步骤发现业务部门在变革中需要解决的问题，并带着问题，找专业的HR COE组织，运用相关专业理论，结合业务部门实际情况共同为其量身定制解决方案。另外，在ZY公司本次组织变革管理中，还涉及到该公司HRBP与HRSSC和HR COE的合作，如图4：

图5是ZY公司变革管理团队针对本次组织变革设计的模型，其中包括了其组织变革管理的具体流程：1、利益相关人、领导力和准备度分析；2、变革项目管理的沟通与运作；3、端到端的业务梳理和重新设计；4、关键岗位和职位的设计。

图4 ZY公司组织变革管理中的“三驾马车”模型

作为ZY公司变革管理团队中的重要组成部分，HRBP团队也为本次组织变革管理的成功发挥了不可替代的作用。

图6 ZY公司组织变革管理中“整合100天计划”

三、HRBP作为变革组织运营支撑者确保了组织的顺利运营

1.组建高效的变革管理团队是保障变革成功的关键

在变革之初，ZY公司HRBP团队就敏感地意识到在变革管理的风险中，除了关键员工动态情况，队伍的军心等风险外，最大的风险来自于变革管理的团队。变革管理团队作为变革的领导者如果缺乏领导能力、缺乏变革的紧迫感和使命感、缺少全局思维及有效方法论的支撑，那么变革是无法有效推进的。因此选对人是变革管理成功的第一步。变革管理团队一定要选支持变革的同路人。有变革魄力和领导力的变革领导者，加上执行力强的支撑团队以及有效的运作机制，是变革成功的保障。

因此，在变革之初，ZY公司就成立了由公司高层管理者2人、涉及变革主要业务的部门主管6人、以及变革周边相关的财务代表、采购代表和物流代表共3人，还有HRBP的负责人1人构成的变革管理团队。HRBP负责人在变革管理团队中主要行使执行秘书的职责。同时，他还带领一个HRBP小组，确保HR的行动任务能够落实到变革实践中去。

2.向新组织传递原有的组织文化，为组织变革营造氛围

ZY公司HRBP团队在变革管理之初就意识到，与变革相契合的组织文化，具有强大的引导和教化功能，能确保组织变革的持续有效进行。因此，在ZY公司的组织变革管理中，HRBP团队有项极其重要的任务，就是将公司原有的企业文化核心价值观在新组织中顺利传承，为组织变革营造氛围。

为了将ZY公司企业文化中所提倡的“持续为客户服务”、“一切以客户需求为中心”的核心价值观传递到新的组织中，该公司HRBP团队制定了“整合100天计划”。在该计划中将组织整合分为“整合前——整合0-30天——整合30-100天”三个阶段，强调必须在每个重要阶段点及时进行价值观的审视，以保障原有价值观的顺利传承。在该计划中，制定了各个阶段中的关键任务，如图6：

组织内全过程的沟通是该计划顺利实施的关键。HRBP团队在“整合100天计划”实施期间，在组织的各层面成功组织召开了10余次中外双方的沟通会，有效解决了中外双方的文化冲突问题，确保了该公司原有的价值观在新组织内部得到上下一致的认同。

3.科学设置组织结构，确保组织效率

ZY公司新产品成立之初并没有自己独立的销售部门，而是将新组织的销售部门设在公司原有的业务里。因为HRBP团队考虑到新业务面对的市场和客户群与老业务完全不同，担心新的组织团队有急功近利心理，例如，为了冲订单量而忽视订单品质和客户需求等内在因素。而老业务里的销售团队都是很有经验的资深员工，这种设置有利于提高新组织的运营效率，并确保其运营效果。

四、HRBP作为变革过程中的沟通者确保了变革的有效推进

无论哪种变革都会涉及到人，会改变企业习惯性行为模式及利益分配模式，甚至会损害部分人的利益，因此，在企业中并不是所有的人都理解并支持变革，其中利益相关者的抗拒是很多组织变革失败的重要原因。

（一）理解变革需求，向利益相关者传递组织变革的期望

在此次组织变革实施之初，该公司HRBP团队已经意识到这将是个极大的挑战。因为不难想象，面对一个如此庞大的变革项目，并非每个组织成员从一开始就能完全理解变革的目标与方向。为此，HRBP对于相关利益人关注点的分析和沟通，成为打开变革困境的重要第一步。

与相关利益人的沟通中，HRBP团队将公司对组织变革的期望作为了传递的第一项内容。在该变革项目中，不仅涉及到了传统业务领域的组织变革，还涉及到面向创新和未来的新业务领域变革。在传统业务领域，不仅要加快面向老客户的解决方案组织建设，还要提升产品竞争力和组织内部运作效率。变革的初级目标是快速、平稳的组织整合及迁移，确保传统业务无损；在创新和面向未来的新业务领域，希望可以通过数个中短期的核心产品，形成对市场的突破，在市场中立稳脚跟的同时，通过关键技术能力和核心竞争力的构筑，逐步做大做强。变革的初级目标是通过端到端的业务涉及、组织涉及、目标梳理、布阵点兵等，重新整合组织和团队，形成战斗力。ZY公司HRBP团队在理解了公司对组织变革的需求后，意识到公司对组织变革的期望与利益关系人的核心诉求密切相关，通过积极有效的沟通，让利益关系人预测到变革成功将带来的积极转变，从而有效解决了变革管理中来自利益相关者的抗拒，并动员其主动支持和参与变革。

（二）与利益相关者持续沟通，确保组织人员的有效融合

当面对变革并感到威胁时，即使企业中的利益相关者一开始能够接受这场变革，并且认识到变革之后会更好，变革阻力仍然无法避免。这是因为他们需要从熟悉、稳定和有安全感的工作任务，转向不确定性较高的变革过程。因此，在组织变革管理的整个过程中，持续有效的沟通都是必不可少的。ZY公司HRBP团队在相关利益人的沟通中扮演了关键的角色，积极协调各方进行对话，策划并成功实施了数十次的组织各层面的研讨。在全流程的沟通里，HRBP团队确保了变革管理过程的顺利推进。

1.与公司销售群体的有效沟通促进销售人员的融合

在ZY公司变革项目进行的一整年里，HRBP团队组织沟通的次数超过100次。通过沟通了解员工心态和关注点，对于组织中每个层次都非常重要。例如对于该公司的销售群体：通过广泛的访谈接触，HRBP察觉到该群体普遍存在的问题是，骨干员工对于新业务的未来发展前景悲观，整个团队中散布着消极的心态。在察觉到这个问题后，HRBP专门组织相关活动，并上升到公司总裁层面，形成专项的沟通工作，最终公司高层决策开放60%的新组织岗位给销售主管，确保了销售人员在新组织中的成功融合。销售群体的心态问题得以解决，没有演化成变革过程中的障碍。

2.运用HR专业技能实现组织中的跨文化融合

变革中的第二个沟通实例是，HRBP团队利用自身专业优势，成功实现了该公司管理层融合过程中的跨文化沟通。组织变革后的新组织管理层几乎来自五湖四海，内部充满各种冲突。例如新老业务的冲突、中方员工与外籍员工的冲突、业界趋势与公司战略的冲突等等。如何让团队更加融合与团结，HRBP策划了跨文化沟通，让团队更快的凝聚在一起，更快的集结和发挥作用。在跨文化沟通的过程中，HRBP团队采用了HR业界先进的工具与方法，例如通过性格测试，了解行为方式的差异；通过探讨跨文化管理，确定管理团队的行为准则；结合业界的创新氛围，共同探讨创业与创新，鼓励当责等。

3.帮助老产品线的员工调整心态，使其积极面对变革

变革中另一个成功沟通的案例是，在被整合的老产品线中，有一个产品线历史业绩非常辉煌，曾是公司王牌之师。在获知将被整合成新的产品线后，员工普遍感觉受挫，认为过去的辉煌得不到认可，感到沮丧。于是HRBP团队协调到请更高层面的总裁进行沟通，得到高层支持，重新调整核心成员的心态。在公司层面专门组织原产品的答谢大会，对其曾经做出贡献的数十个领域，通过数据展示、骨干员工访谈等环节再现曾经的辉煌，并由总裁亲自对核心骨干人员进行颁奖。通过此举，公司向基层员工有效地传递了：“卓越贡献的人员会被历史铭记，面向未来也要更加勇敢”的信念。

作为变革管理的推动者，ZY公司HRBP团队从实践中再次印证了有效沟通是变革顺畅推进的核心保障。

图7 HRBP的三个关键能力模型

五、作为业务主管的HR咨询顾问为业务部门提供定制化的解决方案

1.运用HR专业知识实现组织人员的有效配置

ZY公司HRBP团队在组织变革管理中，基于销售利润的要求可以反推出新的组织可以承担的人力成本，包括薪酬包成本的大概数值，再结合公司已有的、各个职级薪酬平均带宽，可以估算出新组织在每个职级的人员规模应是多少，这就可以形成新组织下的人力结构概览。将这个概览与行业现状及公司内部现状对比，分析出差异，再对新组织的人力进行增减。例如，HRBP团队通过估算发现新组织人力结构中高端职级人员过多，就将部分高端人员分解到组织有职位空缺的地方，如海外一线或其他产品一线。发现低端职级人员缺乏，就通过招聘进行补充。总之，在该公司的组织变革管理中，HRBP团队运用自身的专业知识和技能，确保了整个组织设计下人力结构的合理性。

2.专业技能与业务实际需求相结合，促进变革实施

在ZY公司组织变革的端到端的业务梳理和重新设计中，体现了HR的专业技能与业务实际需求紧密结合的成功示范：（1）HR专业知识的运用：业务梳理与组织诊断的方法，包括理解战略和业务诉求，现状分析，方案设计；（2）结合业务实际需求提供人力资源解决方案：HRBP团队作为变革推动者，推动在主业务流程中指定的关键活动，例如在产品设计环节，公司层面负责投资决策，新产品负责需求分析和路标制定；在产品开发和生产环节，产品线全权负责；在销售和服务环节，由产品线销售部门和公司市场部共同支撑等。

六、ZY公司HRBP团队变革管理成功的经验与启示

纵观ZY公司的组织变革项目，我们不难发现，一方面，领导力的缺失和沟通障碍是该项目的一票否决项，是变革是否成功的关键。另一方面，在整个项目的变革管理中沟通和HRBP团队能力的不断提升作为贯穿组织变革管理的两条支柱，而变革后组织的业绩作为衡量变革项目实施是否成功的标准。

从该公司组织变革管理成功的案例中，我们可以总结出以下经验和启示：

1.沟通能力、风险识别能力以及“精专业+懂业务”是HRBP管理变革的三个关键能力

ZY公司能顺利完成组织变革管理，其中HRBP的三个能力至关重要，如图7：

在组织变革管理的准备阶段，他们首先要理解变革，理解为什么要变，变成什么样，如何变，并运用自身的沟通能力向变革利益相关者阐明变革的目的及愿景，说服利益相关者理解并参与变革，并通过原有企业核心价值观的传递，为新组织的变革营造氛围，减少阻力，确保组织的顺利运营；发挥对风险的高度敏感性，识别变革中可能的风险有哪些，以便于及时调整变革过程中的沟通方案。在组织变革管理的实施阶段，HRBP的任务重点在于沟通，让大家从“要我变”到“我要变”；与此同时，HRBP作为变革项目的主要管理者之一，变革从何开始，如何推进，变革过程中要如何控制各种风险，解决各种问题，都要求其必须具备“精专业+懂业务”的能力作为支撑。

2.HRBP应正确定位自身与业务部门主管的关系

HRBP在组织变革管理中必须明确自身与业务部门主管之间，应该类似于军队中政委与最高军长的关系。HRBP基于自身所具备的HR专业知识与技能，结合对业务实际需求的理解，可以在变革管理中为业务部门主管献言献策，帮助其作出正确的决策，但绝不能越俎代庖地直接替业务主管做决策。HRBP必须清醒地认识到自身在变革管理中的角色定位及相关职能，才能在组织变革管理中发挥应有的作用。

在ZY公司的组织变革管理中，HRBP团队的定位就是组织变革管理的驱动方，他们负责发现业务部门在变革过程中的问题，并与HR COE团队一起运用专业理论，针对其问题提供定制化的解决方案。他们为业务部门决策提供专业化的建议，并未直接参与决策。

3.在变革需求中找出HRBP的核心价值，用变革成果验证之

HRBP在企业变革中除了应该完成自己的角色外，更重要的是要学会利用自身的专业技能，在变革过程中将企业的业务战略转化为人力资源战略，即将企业外部的业务需求与企业变革后的内部绩效表现联系起来，并落实到人力资源战略中的组织设计、氛围营造以及人员配置与激励上，完成从外到内地找到HRBP的核心价值与作用，再从内到外地审视企业变革成果的过程。

ZY公司在制定其企业战略时，发现自身已有的业务能力不足以满足新客户的需求，从而产生了组织变革的需求。HRBP团队在此次组织变革管理中，成功地扮演了组织运营支撑者、变革管理中的沟通者以及业务主管HR咨询顾问的角色，促进了ZY公司变革目的的实现，用组织变革成果验证了HRBP在企业变革管理中的价值。

4.用模型固化变革流程，用绩效巩固变革成果

承接到第三点就涉及到变革成果的巩固问题。HRBP应该清醒地意识到，任何变革不可能一蹴而就，而必须是有效持续的。因此，对变革成果的固化就尤为重要了。变革成果的固化主要表现在两个方面：一是，在企业变革的实践过程中，HRBP要将优秀的实践经验总结为能应用于任何变革行动或者组织流程的变革模型，以减少变革所需之时间，提升变革品质。二是，企业变革的巨大成果表现就是对自身业务的贡献。完成变革管理后，企业最初的变革目标是否达成了？例如，ZY公司在完成其组织变革，将新产品投入市场之后的头三年，该公司就快速转变了市场格局，从变革前10%的市场份额一举提升到了40%左右。不仅如此，变革产生的新的产品集团利润占到该公司总利润的四分之一。

因此，HRBP在企业变革管理中的作用分析，要落实到企业在变革之后的业务能力提升上，最终还是要通过企业的绩效改进反映出来。

1.程功：《HRBP如何与业务共舞》，载《中国人力资源开发》，2014年第02期，第57-62页。

2.林亚清、赵曙明：《构建高层管理团队社会网络的人力资源实践、战略柔性与企业绩效—环境不确定性的调节作用》，载《南开管理评论》，2013年第02期，第48-51页。

3.杨磊：《人力资源业务合作伙伴》，载《企业管理》，2011年第06期，第39-42页。

4.俞东慧：《企业变革管理模型框架及其实证研究》，载《系统工程理论方法应用》，2004年第02期，第42-45页。

5.赵琛徽：《民营矿山企业薪酬制度改革研究》，载《中国人力资源开发》，2009年第03期，第60-63页。

6.Dave Ulrich.Esource champion.Harvard business press,1997.

■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

Study on The Roles of HRBP in Organizational Changing Management of ZY Company

Yi XiaoFang
(College of Business, Wuchang-Technology University)

As a business partner in enterprises，HRBP plays an important role in the process of organizational changing management. In this paper, we take the changing management of ZY company for example, which explores the roles of HRBP that is considered as a supporter of organizational operations, a communicator in changing management, and a HR consultant for business executives. Research conclusions can provide some insights on how HRBP works effectively in organizational changing management.

Role Locating; Effective Communication; Curing Change

易晓芳，武昌理工学院商学院，讲师、管理学硕士。电子 邮 箱:zoefang2004@163. com。