专家级员工的退休或离职在企业当中是司空见惯的事情，而他们在离开的时候也会带走珍贵的知识和智慧。学习领导者可以结合使用五种策略，来传承保留这些关键的知识。

1.确保团队知道企业当中的智慧技能集中在谁身上，以及哪种员工由于稀缺而面临着流失或被过度利用的风险。熟悉企业运营和身边同事的管理人员知道谁是“核心”人物，这里的“核心”是指别人需要依靠他们来获取工作所需信息，而高层管理者通常不知道。如果拥有某些特殊技能的员工太少，这些人可能不得不超负荷工作。而当关键人才离开了企业之后，当前和未来的企业运作就会面临危险。

2.将专家级员工培训为下一代的知识导师。鼓励有经验的员工和导师去传授自己的技能，培训他们学与教的基础原理。

当询问大多数专家级员工如何培养积淀的智慧时，他们会说是靠经验，但可能不知道如何将这些经验传给其他人。他们认为，正确的决策来源于之前在错误决策中吸取的教训。更有甚者，他们经常依赖快速而非有用的教授方式，例如PPT展示、书面报告和设计规则等。这些只不过是从经验中获取的死板的知识，并没有体现出批判性思维与判断。

3.让缺乏经验的员工学习如何从沉淀的智慧中提取知识。继任者的目标应该是积极的、目的明确的和有效率的学习。但通常，传授知识的责任总是落在有经验的某一位在职员工身上。正如可以有更好的教导方式，学习的方式也可以改进。应该教导员工为自己的学习负责。

4.如果对知识传递的需求是迫切的，除了离职面谈外想想其他工具和方法。在理想情况下，领导者将有时间建立知识辅导制度。但当一名关键员工突然要离职时，继任者可能只有几个小时或几天去尽可能地掌握必要的专业知识。

领导者不能只单纯地进行一次泛泛的离职面谈，一名受过培训、会发掘细节的继任者、催化师或教练会对需要传承的知识了解更深。因此，相比一对一面谈，催化小组会议更能解决问题——尤其是会议的议题经过精心选择，只为了聚焦关于关键岗位人才离职的讨论一这叫做“关键事件”。

5.将知识传递融入企业DNA。通过明确要求分享专业知识的环节，一些管理者将知识传承整合到了企业的架构当中。在斯伦贝谢公司（schlumberger），六级技术工程师必须证明自己为企业内的知识教育做出过贡献，才能晋升到下一级。另外，在纽克钢铁公司（Nucor Corp.），分红都是基于团队成果，该激励机制可以鼓励前辈尽快将新人带上正轨。endprint