◎郭全中

国内媒体融合进展点评

◎郭全中

自2014年8月18日媒体融合成为国家战略之后，各媒体结合自身的实际情况，积极推动媒体融合，取得了一定的成绩，但是整体上对于媒体融合的目的和关键仍不是特别清晰，这也导致融合的成效仍待检验。

国内 媒体融合 进展

一、媒体融合的目的与评价体系

1.媒体融合的目的与关键。

任何媒体发展的前提都是用户连接，即建立起媒体与用户的连接。但是在互联网的巨大冲击下，传统媒体与用户之间的连接已经失效，入口价值快速丧失，而互联网尤其是移动互联网已经成为人们获取信息的第一入口。根据中国互联网络信息中心发布的《第35次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2014年12月31日，我国网民规模达6.49亿，互联网普及率达47.9%，其中手机网民达5.57亿。用户连接的失效不仅截断了媒体和用户之间的关系，使得之前的“二次销售”的商业模式难以为继了；用户尤其是年轻用户转移到移动互联网使得互联网尤其移动互联网成为意识形态新主阵地。

因此，从根本上说，媒体融合的目的就是为了抢占意识形态新主阵地，而关键在于重新建立起用户连接。

2.媒体融合的评价体系。

首先，具备互联网思维。媒体融合的首要在于观念，要从传统的“内容为王”观念转变为“用户体验为王”观念，即以用户和市场为导向，以体验为核心。

其次，是否打造了强大的互联网平台。媒体融合的目的是为了抢占互联网尤其是移动互联网等意识形态新主阵地，这就必然要求以互联网为主体来进行媒体融合，而结果就是打造用户量巨大的互联网平台。

第三，是否利用了大数据技术。在传统媒体的入口价值大幅度丧失的背景下，基于大数据技术基础上的用户画像能够更好地分析用户的信息需求，进而智能化地为其提供精准、个性化的信息，这才能达到真正的用户沉淀，因此，是否利用了大数据技术是一个重要的评价标准。

第四，是否利用了所有的新渠道。传统媒体目前没有能力自己创造新的传播渠道，因此，为了更好地维持自身的影响力和传播力，就需要利用所有的新渠道。

第五，是否是系统性的融合。媒体融合是观念、体制、机制、主体、内容、管理和运营等全方位的融合。有些地方采取的仅仅是浅层次的数据新闻方式。

第六，是否沉淀了足够多的互联网新用户。融合目的既然是抢占意识形态新主阵地，其衡量结果自然是是否沉淀了足够多的互联网用户。

二、传统媒体融合的主要做法及评价

传统媒体融合的主要做法主要有SMG以资本整合促媒体融合、浙报集团以用户为中心的媒体融合、湖南卫视以“独播”为撬动的媒体融合、广州日报打造“中央编辑部”的媒体融合等。

（一）SMG以资本整合促媒体融合。

1.主要做法。

首先，在资本运作方面。SMG以期旗下的互联网上市公司百视通吸收合并另一家上市公司东方明珠，合并重组方案有三个步骤：一是吸收换股合并。百视通拟以每股32.54元的价格，以新增股份换股方式吸收合并东方明珠，换股比例为3.04∶1，交易完成后，东方明珠注销。预计重组后的新百视通公司，将成为传统媒体领域首个跨越千亿市值门槛的传媒公司。二是发行股份购买资产。百视通拟以非公开发行股份购买尚世影业100%股权、五岸传播100%股权、文广互动约68%的股权、东方希杰约45.21%的股权。三是募集配套资金。百视通拟通过向上海国和基金、交银文化基金、绿地金控、上汽投资、上海光控投资、长江养老、招商基金、国开金融、中民投资本，以及文广投资中心在内的十家机构定向发行股份的方式，募集不超过100亿的配套资金。

其次，在体制改革方面。在保持上海广播电视台的事业体制不变的基础上，大文广的事业单位建制撤销，对大文广、上海广播电视台和小文广的经营性资产进行全面整合后而改制设立的国有独资上海文化广播影视集团有限公司（以下简称上海文广）正式运营，小文广以国有股权划转方式与上海文化广播影视集团有限公司实施整合。改制后，上海文化广播影视集团有限公司通过其控股子公司累计持有东方明珠45.2283%股权。整合后的SMG，于2014年3月31日正式挂牌，业务涵盖内容生产、媒体运营、网络传输、现场演绎、文化旅游、购物、版权经营等多种领域，截至2014年9月底，总资产规模达467.9亿元，净资产规模达300.6亿元，资产负债率低于40%。

第三，吸收合并后的百视通公司，牌照资源、内容资源和渠道资源丰富，致力于成为一个小型的生态圈。一是在牌照资源方面。除了已有的IPTV牌照，上海文广还手握互联网电视以及3G手机电视牌照。二是在内容方面。SMG已经建成百视通、风行网、技术运营中心、东方购物等基础平台，拥有150多万小时的内容资源存储能力。本次重组上海文广募投了100亿元人民币，其中5亿投在尚世影业，扩大影视剧生产规模，20亿用来购买版权。三是在平台方面。除了现有的互联网电视、IPTV、有线数字电视等，上海文广还将花10个亿用来建云平台和大数据中心，把旗下所有的平台包括东方购物680万的用户整合到一个平台，进行集中开发，提高用户价值。因此，百视通的业务“生态圈”包括：内容、平台+渠道、服务三大板块。“生态圈”中的内容板块将涵盖节目模式研发、影视制作、版权经营等；平台+渠道板块则包括互联网电视、IPTV、有线数字电视、网络视频、云平台和大数据等相关业务；服务板块囊括数字广告、网络游戏与主机游戏、电视购物与电子购物、文化旅游等。

第四，整合后的上海文广集团已成为中国文化传媒行业产业布局最完整和市场价值最大的文化传媒产业集团，业务涵盖广播、电视、报纸、杂志等传统媒体运营、影视剧及电视节目制作与发行、数字付费电视、IPTV和互联网电视等新媒体渠道与平台运营、网络视频、网络游戏、电视购物、现场演艺和文化旅游等。旗下拥有12个广播频率、15个电视频道、15个数字电视付费频道、8种报纸杂志和一批全国知名文艺院团、演艺场馆与东方明珠广播电视塔、上海国际会议中心、上海东方绿舟等城市文化地标。

SMG通过上市公司的合并，目的是把互联网基因植入传统媒体集团中去，并牵引、倒逼、推动整个SMG的变革，进而打造 “新型互联网传媒集团”。

SMG的融合改革，取得了不错的成效：整合后，SMG的广告收入占比已经从2002年时候的90%下降到如今的不到三分之一，包括互联网电视在内的新媒体业务收入将成为SMG的一个新的强劲支撑点。

2.评价。

首先，核心是有一个强有力的一把手。黎瑞刚毫无疑问是我国传媒业的领军人物，之前主政小文广时，就锐意改革，取得了显著的成就，这次改革，如果没有黎瑞刚的掌舵，则成功的可能性就会大大降低。

其次，是解放体制生产力的科学途径。前一轮的上海文化传媒业取得了不小的成果，但是在当前的情况下，上一轮改革形成的上海文广系统事业单位“叠床架屋”的管理层级，已经成为进一步发展的禁锢，再之上海文广系统本身涉及面广、触及利益多，牵一发而动全身，如果不进行彻底、全面的整合和改革，就难以取得实效。尤其值得指出的是，SMG的资产规模达到数百亿元，有数万员工，旗下的企事业单位数十家，如果不进一步深化改革，就有可能出现“大企业病”。而这次融合改革有利于破除“大企业病”。

第三，通过资源整合，可以有效地实现优势资源的整合和互补，更好地发挥资源的协同效应。

第四，媒体融合的风险。一是能否真正再造基于互联网的用户平台？目前，从严格意义上讲，百视通还不是真正的互联网公司，合并之后的上市公司能否打造真正的基于互联网的平台还是一个未知数。二是资产合作容易，而后续人员、业务等的整合却是真正的难点，因此能否有效推进人员、业务等的整合还值得高度关注。三是SMG还缺乏突破性的产品。四是管理层思维的彻底互联网化。SMG面临的互联网转型压力，不是简单意义上的传统媒体和互联网资产重组，而是需要整体思维和业务流程的互联网化，媒体的传统思维和流程要被瓦解后进行重新构筑，将给SMG带来非常巨大的压力和挑战。

（二）浙报集团以用户为中心的媒体融合。

1.主要做法。

首先，以建立用户连接为目标。浙江日报报业集团高海浩社长认为：我们必须把服务用户、吸引用户、集聚用户作为出发点、落脚点和着力点，作为内容创新的评价标准，作为办好媒体的终极目标和追求。

其次，浙报集团积极推进以用户为中心的发展战略，积极拓展互联网用户资源。浙报以31.9亿元收购盛大旗下的边锋游戏竞技平台，一举获得了一个拥有约3亿注册用户、2000多万活跃用户的成熟游戏平台；浙报集团与电商巨头阿里巴巴集团合办了《淘宝天下》，目前这个线上线下互动的时尚潮流类媒体已经拥有200多万活跃用户;与腾讯合作创办了大浙网，大浙网目前已经成为浙江地区访问量最高的综合资讯网站。浙报在绩效考核上，把用户指标的考核列为各单位负责人的年度考核指标，切实把发展用户落到实处。

第三，打造基于大数据的技术平台。浙报集团在集团层面基本形成了由新媒体中心、数据库业务部、信息技术中心、边锋四大模块构成的技术平台。集团计划培养一个具备自主研发能力的技术团队，既能适应报业的技术发展，也能与互联网技术队伍接轨。集团初步构建了全媒体融合智能信息服务平台，可满足媒体融合发展所必需的从信息发现、一站式生产、全媒体发布到智能化分析、精准化服务等多重需求。该项目目前已经申报中央财政文化产业发展专项资金扶持。

第四，打造“三圈环流”的数字媒体产品矩阵。核心圈着力打造三大新媒体产品，分别为浙江新闻移动客户端、浙江手机报、浙江在线新闻网站，这三大产品互为依托，有机联系，用户互相导流，力争覆盖全省2000万主流人群。截至到2014年年底，浙江新闻的下载量已经超过508万，到2015年年底预计超过1000万。紧密圈由边锋网新闻专区和新闻弹窗、云端悦读PAD客户端、边锋互联网电视盒子、钱报网、腾讯/大浙网新闻板块以及各县市区域门户构成，根据不同传播定位，覆盖各类用户5000万左右。协同圈以微博、微信等第三方网络应用和专业APP为主，以各运营媒体200多个微博、微信等第三方网络应用和专业APP为协同圈的主流价值传播平台。浙报集团建立专业运营队伍，进入商业网站既有平台，既渗透发展又互相导流。此外，在移动终端上还主打新闻可视化，提升用户的阅读体验。

此外，公司正围绕O2O新平台建设数据库，与浙江民政厅合作建设浙江省养老数据库。公司争取到2015年达到5,000万活跃用户数据目标。

第五，通过培训和内部创业转观念。浙报集团通过组织全员的创新式媒体融合培训，以案例分享、产品设计竞赛、讨论互动的培训方式，营造创新活力竞相迸发的生动局面。邀请国外知名媒体集团的专家学者来集团作讲座，使员工有机会聆听一线专家的深度解读。2014年4月，集团启动了面向全集团所有员工的新媒体创业大赛，借鉴互联网创业公司的内部创新模式，点燃员工创业的创新激情，大赛胜出的项目已经进入“内部孵化”阶段并将接受集团创新委的考核。

第六，再造“新闻+服务”的赢利模式。浙报通过对互联网用户的深入研究，制定了产品策略，确立了 “新闻+服务”的模式。2014年尝试了旗下媒体与边锋游戏平台的融合，用户导流效果十分明显。

浙报集团通过媒体融合，成效显著：一是经营收入和净利润高速增长。在报业快速下滑的背景下，浙报传媒2014年上半年的经营收入和净利润双双实现了高速增长：实现营业收入12.68亿元，同比增长 33.87%；归属于上市公司股东的净利润2.88亿元，同比增长63.48%。 二是业务结构大幅度改善。预计到2014年底，游戏等非报业收入将占到浙报传媒总收入的三分之一以上，占净利润的50%以上。三是拥有了大量的用户。浙报传媒旗下的各类媒体覆盖的用户群已经近3亿户，尤其值得指出的是，浙江新闻客户端的下载量已经突破508万，在全国省级媒体中处于前列。

2.评价。

首先，关键有一个具有政治智慧和市场能力的社长。高海浩绝对是目前中国报业的旗帜性人物，他不仅懂市场、具有开拓和创新能力，而且还长袖善舞，深谙中国政治的运作规律。所以浙报传媒上市花费了极其少的时间，所以才能顶着巨大的压力斥巨资收购边锋和浩方。

其次，善于资本运作。浙报传媒是我国报业中较早进行投资的，很早就成立了新干线公司进行投资，之后成功上市，又成功收购2家游戏公司。

第三，拥有很强的技术研发能力。浙报传媒通过收购边锋和浩方，获得了700多名技术人才，并且在技术领域投入大，其技术研发能力毫无疑问在传统媒体领域处于领先地位。

第四，体制相对先进。浙报传媒相对于其他传统媒体，体制相对灵活，在浙报传媒尚未上市之前，浙江日报集团公司的投资决策权为2000万元，之后，浙报传媒上市之后，投资决策权更大了。

第五，对互联网的理解更为深刻。深刻认识到单纯的新闻难以盈利，进而提出“新闻+服务”的商业模式，即以新闻来引流，以服务来实现价值变现。

主要风险点在于高举高打的彻底转型，其风险也很大。

（四）湖南卫视以“独播”为撬动的媒体融合。

1.主要做法。

首先，整合平台。金鹰网及芒果TV两大平台改版整合，推出全新“芒果TV”网络视频平台，并采用湖南卫视TV组合域名hunantv.com。

第二，采取独播策略。湖南卫视拥有完整知识产权的自制节目，将由“芒果TV”独播出，在互联网版权上一律不分销，以此打造自己的互联网视频平台；此外，湖南卫视全台所有频道制作的节目，决不允许擅自和外面的新媒体合作。

第三，内容方面，采取精选加自制的方式。芒果TV一口气推出了《金牌红娘》、《搭讪大师》、《花样江湖》、《偶像万万碎》等已完成的自制项目，并早早推荐《古镜》、《学童进击》等开机项目、《热浪拯救队》、《女生日记》等筹拍项目，自制生产力不容小觑。

第四，营销方面，包括采取多种营销手段如流量营销、数据营销以及品牌影响力营销等。

第五，建立跨屏生态，持续不断地进行内容创新等。自2014年下半年起芒果TV已经开始了自制视频节目，并希望把制作精良的自制节目输出到电视频道。持续不断地进行内容创新，改进用户体验，维护用户生态。

第六，与用户进行有效的互动。一是“电视弹幕”实现信息互动的闭环。二是“无广告对接”扰动互联观众的情绪。三是互动较多地使用了二维码技术。

第七，鼓励员工实现专业化发展。湖南卫视鼓励员工从事跟自身优势有关的行业，例如，有的团队除了做视频以外，还可以长期做游戏。

第八，鼓励内部创业。湖南卫视实现完全的碎片化，成立各种各样的资金，不仅仅扶持内部的人创业，包括去投资一些TMT的行业。

第九，加大投入力度。湖南卫视正在筹备向旗下全资子公司快乐阳光互动娱乐传媒有限公司投资10亿元人民币，扶持芒果TV、互联网电视、移动互联网等新媒体领域业务。快乐阳光为湖南卫视的全资新媒体公司，运营业务包括芒果互联网电视、芒果TV手机电视等在内的多终端视频业务，并且独家拥有湖南卫视全部节目内容和品牌资源在互联网、移动互联网的开发、经营权利。

湖南卫视的媒体融合，初见成效。一方面在PC端，在精英网的流量，独播前每天的日活月应该是10万，独播以后，三个月日活超过了一千万。 另一方面芒果TV独播后，互联网视频日均UV1500-2000万；互联网电视激活用户近500万；湖南IPTV全省达到140万用户；手机电视累积安装用户2500万。

2.评价。

首先，采取的是全新的体制、机制。一是整合旗下的互联网平台，实现了集团互联网媒体的统一发展；二是注入全部资源，湖南卫视把其全部资源授权给互联网媒体运作；三是采取独立的公司化体制运作。

其次，具备一定的互联网思维。一是加强与用户互动；二是运用最新的互联网技术。

第三，加大扶持力度。一是在内容资源的巨大投入，二是在资金上投入巨资的扶持。

第四，其风险在于如下亮点：一是独播策略是封闭的，失败的风险不小。二是开放性合作是出路。互联网的本质就是开放和合作，传统电视台要想真正实现互联网转型，必须采取开放性合作的思路，实现“体制外”转型。一是学习hulu经验，联合打造视频网站；二是传统电视台联系收购现有视频网站。

尤其需要指出的是，湖南卫视实行独播的底气在于强大的资金实力、雄厚的视频资源储备和新节目开发能力，这不是一般的电视台能学习的。

（五）广州日报打造“中央编辑部”的媒体融合。

1.主要做法。

首先，“中央编辑部”由广州日报社夜编新闻中心、大洋网、全媒体新闻中心、音视频部、数字新闻实验室等部门组成，目的在于搭建一个跨越纸媒和新媒体的新闻统筹平台，实现新闻生产的“滚动采集、滚动发布；统一指挥、统一把关；多元呈现、多媒传播”。

其次，进行了相应的配套改革。一是大洋网全面改版；二是广州日报新闻APP将全新升级；三是建立数字新闻实验室。

第三，具有三大职能。一是统一指挥，统一把关。中央编辑部协同广州日报其他采编部门，按照媒体融合发展的要求统合运作；二是滚动采访，滚动发布。广州日报实现24小时滚动发布新闻，前方记者随时发回采访得到的新闻原料，经过中央编辑部的加工处理，可以即时在各个端口发布出去；三是多元呈现，多媒传播。在中央编辑部成立之后，广州日报还专门成立了音视频部、数字新闻实验室和其他的配套软件系统，以实现更加多样的呈现形式

第四，核心在于建立起统一的发布端口。一是把报纸端的出版发布和各个新媒体端口的发布统合在了一起。合并的地点在原来的夜编新闻中心，把全媒体新闻中心的编辑和大洋网的采编人员都集中了过来，在一个大的办公室办公。在权责方面，夜编新闻中心的主任兼任中央编辑部的执行总监，全媒体新闻中心主任以及大洋网总编辑都是副总监。二是发布方式的改变也带来了采访环节的改变：要求记者在头一天晚上报题的时候更加精确，及早让编辑部知道第二天即将发生的大事；当天的采访，要求记者半个小时内发140字以内的快讯，两小时内发500字左右的消息；强化随时发布的滚动稿和晚上供应报纸的稿件的差异性，一定要突出滚动稿和报纸稿的差异性，在报纸端强化深度和延伸阅读。

2.评价。

第一，在时政新闻方面实现统一生产。广州日报重启全媒体转型之路，成立了中央编辑部，能够在时政新闻的生产方面实现统一人员、统一流程等，且实现了多种端口的传播，是一定的进步。

第二，是以报纸为主体的融合。媒体融合要取得实效，必须以互联网为主体，而广州日报的媒体融合思路则是以报纸为主体，实际效果有限。

第三，缺乏技术先进的统一数据平台。不能解决统一的大数据平台，则中央编辑部只不过是内部采编流程的改革和完善，却不能真正留住用户，并实现用户的沉淀。在这种情况下，中央编辑部只能成为成本，而不能成为盈利的来源。

第四，是封闭的平台。媒体融合只有采取开放的理念，把用户自生产的内容纳入进来，才能够真正实现新闻生产的开放性，而广州日报的中央编辑部则是相对封闭的，不利于引进外部内容。

第五，在互联网的探索上不进反退。大洋网相对于传统报纸无疑更为市场化，但是广州日报当前的思路则是把大洋网拉回到广州日报身边，变成了实质上的报网互动，可以毫不客气地说，是互联网探索的一次倒退。而更为合理的方式则是，成立广州日报网，为广州日报的中央编辑部服务。

三、媒体融合成功的关键

1.深刻理解媒体融合的本质。

首先，媒体融合是一项政治任务，其次才是市场行为，这就要求先完成好政治任务，但是在具体实施时，政治目的又必须服从于长期的市场目的，唯有如此，才能取得实效。

其次，媒体融合是媒体转型的一种手段和方式，因此，媒体融合必须服从于媒体转型这一根本目的。媒体融合好做，而媒体转型难做，真正的媒体转型一方面需要一个强大的互联网平台，另一方面需要完善的资本通道。

2.要有一个强有力的一把手。

媒体融合作为一项复杂的、系统性工程，必须要一把手亲自推动才能真正实现融合。无论是浙报集团的高海浩、SMG的黎瑞刚，还是新华社的慎海雄，都是有能力的、强势的一把手，如果没有他们的亲自强力推动，相应的融合效果就会大打折扣。

3.融合的基础是互联网平台。

融合的目的是重建用户连接，而重建用户连接的关键是建立起基于大数据的信息资源平台，即通过大数据的挖掘和分析技术，为用户提供个性化、定制化和精准化的信息，该系统由大数据信息资源平台、开放的内容采编和分发平台、网络行政平台全媒介传播渠道、用户沉淀平台等平台构成。而从目前的融合实践来看，百视通已经在一定程度上具备了这样的平台，浙报集团正在大力打造这样的平台，而其他绝大多数媒体尚不具备这样的平台。

4.媒体融合是系统性的融合。

媒体融合是观念、技术、体制机制、内容和运营的全方位融合，单纯的内容融合很难起到实质性的作用。在这方面，浙报集团和SMG采取的是这种思路。

（国家行政学院社会和文化教研部高级经济师，管理学博士）

本文是作者主持的国家社科基金重点项目《新媒体环境下传统媒体的转型战略研究》的阶段性成果（项目批准号13AXW006）