杨从丽

实施双重统筹提升网点竞争力

杨从丽

提高网点竞争力的关键，在于将银行关注重客户数量扩张，转变为促进客户质量提升；由服务中低端客户为主，转变为服务中高端客户为主；由提供一般化服务，转变为提供差异化服务。通过网点资源与信息化渠道统筹，提升管理效率，实现银行产能有效提高，销售能力显著增强，客户满意度明显提升。

一、加强规划，网点资源统筹

网点规划紧跟城市规划，及时掌握城市发展新动向，保持网点布局的适应性。对新建商务商业区、新建中高端居民区、新建商贸物流区、城镇新区，以及地铁、高铁、机场，以及车站等交通枢纽周边的网点，提前进行规划与布局。加大网点优化力度，根据区域经济发展、城镇化推进、城市中心转移、新农村建设等实际情况，不断加大网点资源优化力度，确保网点规划与区域经济发展相匹配。在控制营业网点总量的前提下，综合考虑各地经济总量、金融环境、人口规模、收入水平和发展潜力等因素，对发展潜力较大的区域高度关注、重点倾斜、加大投入。关注重点区域和发展潜力区域的同业对手的竞争意图，保持在该类区域网点数量的领先优势。通过加强对银行机构网点建设的长远统筹规划，着力完善网点布局，持续推进网点经营转型，不断提高网点软实力。

合理分布网点业态。网点选址布局既要整体考虑本区域目标客户特点，又要兼顾区域内各业态渠道数量和配置资源，通过对网点布局、业务流程、人员岗位的优化调整，整合区域内营业网点的经营资源，实现突出重点、分类营销、定向服务。按经营定位、营销模式、服务对象、业务范围，划分全功能、综合化、一般网点三类业态。建立以全功能网点为圆心，以综合化网点为辐射半径，以一般网点和自助银行为补充延伸的网点布局，形成卫星式渠道分布服务模式。在私人银行客户相对集中、经济发达的城市建立私人银行会所，高效利用各类网点资源。

网点统一设计，业务分区布局。统一网点分区布局及装修配置标准，围绕功能区分，提供差异化服务。按照专属服务区、普通业务区和自助服务区进行业务区位配置。全功能网点设置独立专属服务区、普通服务区和自助服务区，作为中高端个人和对公客户营销服务和业务处理的主要渠道，突出“尊贵体验、人文关怀、财富顾问、综合服务”的功能特点；综合化网点设置贵宾理财区、普通服务区和自助服务区；普通客户提供产品营销服务的主渠道和业务处理的辅助渠道，为普通客户提供产品体验和营销服务；一般网点设置普通服务区和自助服务区，突出“快收快付、操作简便、自助服务”的特点，降低单个客户的服务成本和交易成本，实现网点效益最大化。实现网点内“功能分区、业务分流、客户分层、产品分销”的营销模式。网点设置应体现“少高柜、多设备”，增加低柜设置、多配自助设备，推动物理网点从业务处理中心，向客户服务中心转型，从操作性业务为主向营销推介功能过渡，由“柜面型”服务，向“自助型”服务调整。

二、转变模式，信息化渠道统筹

随着“银行信息化”向“信息化银行”的转变，商业银行已经进入了渠道电子化的扩张模式。推进“信息化银行”建设，一方面要通过信息数据渠道，创建“集客户识别、产品营销、专业服务”为一体的营销服务体系。创新整合营销渠道和服务资源，推动网上银行、电话银行、手机银行营销功能的全面发展，将电子银行渠道作为与实体网点同等重要的渠道，不断提高业务综合应用水平，使电子银行摆脱简单操作手段的局限，提升成为市场营销重要工具，成为竞争新客户调整客户结构的利器，搭建经营和服务模式的平台。另一方面要按照网点业态标准，综合市场环境、人口规模客户需求、银行发卡数量、现金需求量、营业场面积、同业竞争等因素，对自动柜员机、个人转账终端设备进行功能优化、布局优化。对理财终端、快捷发卡机、3G移动终端加强功能研发。布放调整设备机具，要根据市场需求变化，合理增减设备。调整离行式自助设备种类和数量，调整设备考核标准，对新投入自助设备予以鼓励，实行业务考核宽限期，期限内不并入考核体系，只对日均交易笔数进行单独考核。

随着经济快速增长、信息化水平不断提高，电子设备对业务办理、客户营销、改善服务的重要性凸显，在稳定优质客户、分流柜面压力、促进经营转型、降低经营成本、拓展收入空间方面将发挥越来越重要的作用，成为银行营销和服务的重要渠道。加强新型自助网点、智能终端研发和推广刻不容缓，重点是对电商平台、微信银行、短信银行、在线客服、微博等线上服务模式进行探索突破。同时要重视理顺渠道价格机制，健全柜面、自助机具、电话银行、手机银行和网银多渠道、差异化的交易价格体系。

离行式自助银行和其他金融设备，是银行渠道电子化扩张的重要载体。离行自助设备在城市区域将具有良好的成长空间：一是在重要区域。核心商业区、重要公共服务场所、商品交易市场、大型居住社区、机场、地铁等人流聚集区域；二是在新兴区域。大型工业园区、产业园区、通过规划的房地产开发楼盘等区域；三是合作单位。在办公楼、写字楼、学校、医院、部队，通过公私联动，增强对目标客户的维护能力和服务水平。四是重点县域。以现有网点为依托，选择县域主要街道、金融机构聚集区、居民居住区域、重点乡镇中心区域、重点商品交易市场，形成“网点+自助银行”的服务网络，强化渠道服务的综合竞争力。对空白县域通过与第三方机构，如保险公司分支机构、证券公司营业部、中石化（油）加油站、移动电信营业厅、供水、燃气、网络、电视等公共事业单位营业厅，应考虑合作设立自助银行、自助设备。

三、提升管理完善激励约束

选好网点负责人。网点负责人对增强网点经营能力具有决定性作用，要着眼于网点整体队伍能力提升，加强对网点一把手为核心的班子队伍建设。选对、用好网点负责人。网点负责人要转变经营理念，树立营销意识、战略意识和大局意识，了解周边资源分布，思考网点内外事务轻重缓急。配备网点人员以提升营销能力为导向。配备柜员以人均效率提升为着眼点统筹兼顾，综合考虑人均标准业务量、业务总量、业务分流率等因素，科学核定考核权重；重点是根据业态结构、存贷规模、客户数量、发展态势等配好、配齐、配强网点营销人员。个人客户经理应综合考虑客户数量、金融资产、综合贡献度等进行合理选配；对公客户经理承担网点综合营销职责，应根据业务特征及对公客户拓展与维护，进行适当高配；大堂经理要求熟悉面上业务，对营业场所经营现场担当疏导与关注责任，可以轮流担任合理配备。明确规范个人客户经理、对公客户经理、大堂经理的权责，把能力强、素质高、善营销的员工充实到网点营销队伍。

强化绩效评价。建立绩效匹配的考评体系，定期对网点综合考核，采取硬件指标和软件指标相结合，定量指标和定性指标相结合方式。通过个人及对公专业类定量指标考评，对客户发展、产品销售、金融资产、业务量、可分流率等专业类指标折算综合计分。定性指标从客户满意度、服务质量、风险管理以及网点协同服务能力等方面进行考核，结果与经营资源分配、人员岗位评价挂钩。建立营业网点经营业绩与网点负责人职业规划的联动机制，调动网点负责人积极性；对服务设施建设、营销宣传费用、理财产品分配等经营资源，按评价结果进行分配，结合客户经理个人绩效综合评定，与薪酬挂钩；网点业绩与综合柜员考核挂钩，在柜员等级评定上有所体现。试点跨网点人力资源组合，结合物理条件、产品覆盖、客户拓展、人均业务规模、业务分流等指标，拟定网点资源配置标准，打破区域划分，将资源配备到相应网点，将合适的人才配备到需要的岗位。

四、提高效率完善培训体系

优化业务处理程序。排除一笔业务重复授权、重复处理的环节，减少整合交易代码，实施业务流程综合改造，实现一次填单、一次输密、一次授权、一次打印，提高业务处理效率。创新业务管理要求。适应网点岗位及人员优化配置的变化，按照以客户为中心的原则，满足风险控制条件下，创新业务管理制度。适度允许内部兼职兼岗。逐步实行网点物流集中配送管理，解决空白凭证领用、资料领取传递能力不足的问题，发挥后台服务支撑能力。

加强对员工业务培训，适应经营转型人才强行需求，以岗位职责和专业认证为基础，以新产品、新业务、新技能、新举措为内容，构建多层次、多方位、多途径培训途径。按照项目管理培训流程，分层分类组织培训，采取网络学院、集中面授、考察学习、驻点辅导等培训方式，利用案例分析、情景演练、实务操作、经验交流等授课形式，提高培训质量，提升培训效果。鼓励员工参加AFP、CFP、CFA、CTP等资格认证，培养业务娴熟、服务规范、具有营销技能和开拓能力的网点。

MAKING DUAL OVERALL PLANS IMPROVING COMPETITIVENESS