中国工商银行城市金融研究所课题组

商业银行网点转型3.0

中国工商银行城市金融研究所课题组

网点是银行服务客户最直接、最前沿的阵地，在银行业务拓展、客户维护和竞争力提升中起着举足轻重的作用。近年来伴随移动智能设备的全面普及和互联网金融的大发展，客户所享用的金融服务渠道极大丰富，金融消费需求发生显著变化。事态发展恰如Brett King在《Bank3.0》中指出的那样，“银行不再是一个地方，而是一种行为”。

从银行网点转型自身进程看，目前为止已经完成了一次转型，正在进行二次转型。第一波转型浪潮主要以物理网点分区建设，配置大堂经理、客户经理，增强服务能力与销售能力为主；第二波转型浪潮则主要以提高网均效率、综合化为主要方向。这些转型取得了一些成效，商业银行网点已经初步完成了“布局合理化、视觉标准化、分区科学化、产品多样化，服务规范化”的建设阶段，进入“转变网点传统经营模式，增强网点市场战斗力，全面提高网点竞争力”的转型攻坚阶段，网均效率均有显著提高，尤其是网点的营销能力、综合化服务能力不断增强。

一、从国内外银行网点转型实践提炼趋势与规律

商业银行渠道的演化革新始终在进行，无论是国内还是国外，银行同业都在设法使渠道更符合客户的需求变化。对于网点这种最传统，同时也是最昂贵的渠道，各行主要以提高生产率，同时降低成本（面积、装修定位等），调整布局，智能化、近客化为主。从发展趋势看，物理网点将继续存在，但将以更为丰富的形态、更为多样的功能存在。

（一）物理渠道仍是主体，网点具备无可替代的作用

图1 金融危机以来全球银行体系网点和ATM变化情况

图2 美国市场银行客户在部分金融活动中的渠道选择

即便金融危机期间经历着剧烈的行业调整，国际银行业、特别是欧美银行业并没有放缓网点布局的步伐。以美国银行业为例，根据FDIC的数据，尽管截至2012年，美国银行总量为6096家，较危机前的2007年下降1188家，较本世纪初下降2219家，但银行网点总量却有所上升。截至2012年，美国银行业网点总量为89805个，较2007年增加3368个，较本世纪初增加16587个；美国行均网点数量逐年上升，从2007年11.87个升至2012年的14.73个。根据国际货币基金组织金融服务可得性调查（FAS，Financial Access Survey）的数据统计，自2007年全球金融危机爆发以来，全球银行业网点服务密度（每百万成人拥有量）在经历连续3年下降后企稳回升，ATM服务密度逐年提升。

尽管各类新兴业务渠道对传统网点渠道的替代趋势日趋明显，但网点在开户和购买复杂金融产品、获取咨询服务等许多涉及深度互动的领域，在满足客户个性化、差异化需求方面，仍发挥着不可替代的作用。普华永道在调查中发现，美国市场的客户在搜集有关信用卡、贷款、按揭等业务信息时，更多通过网上银行进行，而在按揭及其他贷款申请等需要面对面交流的业务中，物理网点仍是最主要的业务渠道。此外，零售商和其他本地小企业主仍将银行网点作为日常存取款的主要途径。相关调查也显示，即使是那些更喜欢使用网上银行和手机银行的客户，选择银行时也更愿意选择那些附近有网点的银行，这样既能获得一定归属感，也能保证在遇到疑难问题时得到银行工作人员的面对面帮助。

（二）网点形式更趋多样化，职能定位因势而变

国内外银行同业在网点布局和功能搭配上都更加强调因地制宜原则，即根据所在区域服务对象的特征，建设不同类型的网点，而非千店一面。如在电子科技普及度较高、高净值客户聚集的地区，银行保留部分全功能的旗舰网点，同时广泛布设自助网点；在存款规模较大的工商业区，银行更多设置微型店内网点，增加自助服务机具的投放；在小企业聚集区，银行网点配备更多客户经理和贷款专员，并设置更多可以进行大额交易的自助服务亭等。网点的形式更趋多样化，咖啡银行、迷你小店、移动网点、展示体验店等新类型不断涌出。

（三）网点社区化拉近与客户距离

客户对于物理网点的复杂业务处理能力和便利性的要求有所提高。他们希望能在下班的路上或是家门口进入网点里，听取银行专家的理财建议，或是办理一些网上不便办理的复杂业务。

表1 传统网点与迷你网点的比较

表2 传统支行与社区支行的比较

国外同业以专长于零售业务、服务社区的富国银行为例，其在网点创新方面走在同业前列。“迷你网点”是富国银行最近为适应网上银行、手机银行等电子渠道急速发展趋势而创新的一种新型网点，也称“邻里网点”。富国银行一方面试图以新型网点的流程革新作为网点转型的试验，探索传统网点运营效率、客户体验与员工体验的提升路径；另一方面和我国的商业银行一样，试图凭借这类小型网点的轻快特性，迅速介入那些尚不具备条件建立正规网点的新目标市场。

从国内银行近年来的实践看，网点建设出现两极化特征，一方面打造出一批权限大、综合服务、品牌展示型的全能旗舰店，另一方面批量成立了数量众多、贴近客户的社区支行，在迅速占领新市场的同时，有效控制成本。社区支行是服务社区居民的简易型银行网点，是我国监管部门首次提出的一种全新支行类型。与传统支行相比，社区支行的区位布局和客户群体更为明确，功能设置更为简约，服务方式更为灵活。目前股份制银行在设立社区银行方面更为积极，大型银行在社区银行领域的探索相对有限。

国内同业中民生银行的动作比较迅速，2013年7月启动小区金融战略，社区网点在全国遍地开花。截至2014年末，民生银行已设立近5000家社区网点，为其占领小区市场积极布局。但有一点值得关注：在设立初期，这些社区网点的生意较为冷清，设立一年多以来仅带来存款200多亿元，远逊于预期。后续效果如何还有待进一步观察，但从中至少能够得到一条启示：商业银行不应该站在资源拥有者的角度跑马圈地，而要更多从客户实际需要出发，设计和开发相对应的产品，才能使渠道发挥应有的效能。

（四）智能化符合互联网时代客户使用习惯

转变工作作风。工会最大的优势是密切联系职工群众，最大的危险是脱离职工群众。各级工会要加强对工会干部的教育、管理、监督，激励广大工会干部事不避难、干事创业，促进工会干部在实践中锻炼成长，增强群众工作本领，打造一支高素质专业化的工会干部队伍。要完善联系职工群众的制度机制，深入基层一线，加强调查研究，坚决防止“四风”特别是形式主义、官僚主义。基层工会要紧紧围绕职工群众转、依靠职工群众干、成效由职工群众来评判，面对面、心贴心、实打实地做工作，让工会工作深深扎根于广大职工群众之中。

客户对交易便捷性的要求越来越高，根据其对移动渠道等的使用体验，对网点也提出智能化的要求。营业网点有柜员、大堂经理、营业经理、客户经理等多种职责的人员，有高/低柜台、自助设备、排队机等多种设备，网点智能化的要旨是让这些人员与设备能信息共享地协同服务客户，让自助设备能友好地帮助客户自我服务。大量复杂业务通过网上预约后，银行业务变得可以预期，不仅知道每天约有多少客户来网点办理业务，而且事先知道他们要办什么，网点人力调配将更加有效，后台集约处理将更加高效，线上线下服务将融为一体，整体服务效能将显著提高。

智能网点概念发端于美国，风靡于亚洲，尤其是东亚地区。花旗银行在智能化网点建设方面较为领先，继2007年在美国建设智能网点之后，2010年开始在全球市场推广智能化网点，试图通过各类先进的技术设备实现不同业务渠道的高效集成。在花旗的智能网点，客户通过大型交互式触摸屏，可以获取有关花旗银行产品服务介绍、市场动态与专家评论等各类信息，也可通过免费无线网络、互联网终端等方便地使用网上银行、手机银行，或上网查询相关信息。网点还配备了交互式视频会议设备，客户在得到网点客户经理服务的同时，还能与远程金融专家进行实时视频交流，获得更专业、便捷的顾问咨询服务。同时，花旗还推出离行式智能ATM机，可为客户提供开户、信用卡、贷款、支票申请等服务。该设备同时集成了网银连接、视频会议、客户身份识别等功能。客户可以在PC端或手机上发起交易，然后在该自助设备上完成交易，从而实现服务在不同渠道之间的无缝衔接。

2012年以来，全球银行业尤其是东亚掀起智能网点建设热潮。国内同业中多家银行已经开始推进智能化网点建设。广发银行2012年7月率先试点智能网点。“智能网点”概念的提出，吸引了众多关注，国内主要银行纷纷跟进试点。2013年下半年，建行、中行、光大、交行、工行、农行、平安等先后进行有关试点。各行试点尽管名称不同，有些叫做“智能网点”，有些叫做“智能银行”或“智慧银行”，但依托的技术和实现功能大同小异。智能化建设方面最新进展是建行，2015年初其11家智慧银行集体亮相。

在智能网点建设方面，有一点需要特别强调：设立一批智能银行，并不代表网点已经智能化了，还需实现包括功能、大数据应用、渠道协同以及处理效能等方面的突破，需要流程、业务办理模式、运行管理等一系列改造。从国内同业现有智能银行的运行情况看，由于新型设备成本较高、技术成熟度还有待提升、业务流程配合不足等因素影响，目前这些银行的智能网点建设还停留在“概念店”阶段，更多还是高技术设备的组合，背后的业务流程整合比较浅显更多体现线下业务在网点层面的向线上迁移，实际投入产出比并不是很高，投入产出的衡量难度也比较大存在形式大于内容的问题。有些网点在智能的外壳下仍是传统的内核，高大上的设备并没有改变网点只具备传统功能的现实。从整体看，目前商业银行对于数量众多、占据网点主体的普通网点的智能化工程还仅仅处于起步阶段。

（五）“走出去”主动满足客户需求

客户对服务需求的新变化决定了传统网点坐等客户上门的被动营销模式已不合时宜。网点只有更多“走出去”拓展客户、挖掘客户需求实现由“坐商”向“行商”的转型才能保住其主渠道地位，才能不成为被新技术、新服务模式所淘汰的恐龙。股份制银行的客户基础薄弱，加之网点数量较少，为弥补天然不足，非常重视“走出去”主动营销，去网点外广泛挖掘和拓展客户，扩大网点的辐射半径。其网点50%以上的营销人员占比，奠定了“走出去”营销的人员基础。对于招行等同业而言，行商文化不需要刻意培养就已成型，客户在哪里，营销、服务就自然延伸至哪里。归根结底，行商文化是“以客户为中心”的具体体现。近年来，商业银行的“走出去”也发生了一些新的变化，外勤营销已过了跑马圈地、扫楼扫街、简单粗放的阶段，更多是开展瞄准目标客户、效率更高的精准营销。

二、网点转型3.0的规划设想

银行网点转型的总体方向应当跟随客户消费行为的变化方向，跟随金融资源的流动方向，跟随金融技术的发展方向。

网点转型3.0阶段，多渠道的协同与整体服务能力将越来越多地被关注与强调。因此，网点转型3.0的规划目标就是：加速推进渠道融合，网点在保持主渠道地位的同时，逐步演变升级为多渠道共生的最关键节点，实现业务流与信息流在不同渠道之间的顺畅传递和客户服务的无缝衔接。

渠道融合将打破银行服务在时间和空间上的限制，这种整合没有固定的模式：客户随时随地向银行提出业务需求，人工网点服务、自助机具、网上银行、手机银行、电话银行、社交网络、电子邮件等任何一个渠道都可以成为业务的触发点；银行获得客户需求信息后，第一时间作出响应，启动相应业务流程，通过不同渠道的协同配合，向客户展现一个一体化的银行形象；通过分析多渠道业务系统的客户历史交易和渠道使用情况信息，银行将获得统一、清晰的客户视图，对客户的需求特点和交易习惯进行深入分析，据此为不同客户制订差异化的营销方案，提高营销的成功率，同时也改善客户体验。

一是树立一体化的渠道经营理念，理顺渠道管理机制。对全行渠道实施一体化管理，制定统一的渠道布局策略，明确各部门、总分行间的职责分工，推动业务流程重构和相关的科技系统研发。

二是并行推进网点总量瘦身与区域布局调整，提升网点整体服务效率，将有限的经营资源投放于最具增长和收入潜力的核心部分，追求业务量、市场份额增长与资本回报相匹配。

三是建立分层次的客户信息搜集、整理、分析和运用机制，加强对客户信息的搜集和分析，准确把握和深入挖掘客户需求，有效促进业务营销和产品创新。总行层面，建立并不断完善全行统一的客户关系管理系统，通过对全行客户信息的分类汇总和深入分析，掌握客户的总体层级分布、需求特点、渠道偏好等信息，以及不同区域的客户分层和需求差异，据此制定全行渠道战略导向和差异化的区域策略。分行层面，对当地客户的基本信息和交易信息等进行深入分析，并以此为基础，在总行整体和区域渠道策略框架下，制订自己的渠道经营战术和营销方案。

四是为了适应我国市场广阔、区域差异大的特点，使渠道策略更贴近市场与客户需求，总行在把握总体战略导向的前提下，应给予分行更多权限，保持政策的灵活度。总行更多通过科学的考核激励机制设计，对渠道策略的实施进行全局管理和把控；分行根据本地市场实际情况，实事求是地推进网点转型。

五是加速人才培养与引进，全面提升一线人力资源素质。多渠道策略的实施意味着银行人力资源的重构。伴随大量简单、重复性交易业务向非网点渠道的分流和中后台业务处理的集约化，大量从事操作性、事务性工作的人员将被解放出来，同时能为客户提供复杂的理财投资建议、具有较强营销能力的理财经理、客户经理等复合型专业人才的需求将显著增加。一线人力资源的结构优化必须与渠道转型策略同步推进，甚至有所提前。

六是循序推进，有效管控经营风险。多渠道经营策略的全面实施是一项精细化工程，对银行的综合能力提出很高要求，实施过程必须遵循审慎原则，从市场条件和银行自身能力出发，分步有序推进。可选择市场条件成熟、客户对非网点渠道接触度高的发达地区率先推进，再按照成熟一个、推进一个的原则在其他地区推广。在渠道功能衔接方面，可从拓展和优化单个渠道的功能开始，培养客户对不同渠道的认知度和使用习惯，逐步提高业务系统在处理复杂业务需求过程中的磨合度。待客户需求、科技水平、人力资源等要素成熟后，再逐渐丰富跨渠道产品和服务品种，探索适合我国市场特点的多渠道经营模式，有效管控可能出现的各类经营风险。

课题负责人：詹向阳、周月秋、樊志刚；

课题组成员：胡婕、杨飞、金昱、王雅娟；

执笔：胡婕。

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