柳力扬

银行核心竞争力在哪里

柳力扬

网点机构作为商业银行的基层经营单位，是市场经营的前沿。在实行扁平化的管理模式下，网点竞争力的强弱，将直接影响着全行的经营与发展。因此，提高基层网点的核心竞争力，提高综合绩效，事关商业银行可持续发展的大局。

一、影响核心竞争力的因素

随着商业银行改制成型，基层网点的核心竞争力发生了质的转变。提高网点的综合绩效，成为商业银行可持续发展的关键。深入分析网点的核心竞争力，有利于了解经营现状，提出合理化建议。核心竞争力的概念是上世纪九十年代由美国学者普拉哈拉德和哈默尔率先提出的，后来几经衍变，现在的概念主要针对竞争对手而言，是指企业独有的、能够实现产品差异化或持续保持低成本的经营能力，是由企业拥有的、为客户创造价值的资源或要素，由创造价值的能力所组成。银行基层网点的核心竞争力表现在为客户服务运用的技术、产品和人力资源，为客户创造价值的过程中积累了丰富的服务技能。基层网点通过整合服务技能与资源，逐渐向服务差异化、提高客户忠诚度方面转型。服务技能与资源构成网点的无形力量，是争取高端客户的利器。现阶段影响商业银行基层网点核心竞争力的因素在于：

布局不够合理。网点理财中心的功能凸现效果不理想。目前银行业纷纷在原来网点的基础上设立理财中心（或理财区），通过理财中心竞争优质客户。理财中心的主要工作是财富管理，但业务一方面受制于银行提供产品的单一，难以给客户带来高回报。缺乏前期市场研究和目标客户定位研究已经成为理财中心的通病，有的银行宁肯投入大额租赁、装修费，却不愿意潜心对消费者进行研究，实际上加大了理财中心的机会成本。有的银行每过一两年就要对网点进行改造，原因是装修风格和功能布局设计不符合当地高端客户的实际需求。通过对股份制商业银行的调查显示，ATM成本占到了网点成本的60%，而网络银行、手机银行的成本仅为网点成本的14%。形成网点成本现状不尽合理的因素包括地理位置、营业面积、功能设置、业务结构、人员配置、网点定位和经营策略等等，网点经营中常常出现成本投入过高却难以获得相应收益的情况。从网点经营来看，柜台业务多为小额现金业务，如存取款、贷记卡还款、挂失等占用了网点较多的资源，造成了利润空间被不断压缩。

服务功能单一。网点产品和服务功能简单。与产品服务功能相联系的业务流程有待进一步优化。银行网点由于受网络系统和人员方面的制约，或者是出于控制风险的目的，在业务流程方面的授权环节过多，后台集约化程度不够，制约了业务处理速度。产品服务功能较为单一，在对基层网点员工培训中，习惯性强调规章制度和业务操作，忽略了销售意识和服务礼仪等营销知识培训，致使网点员工在业务受理时，过于强调风险意识，没能做好风险管控与业务发展的均衡发展，制约了网点的高端客户、忠诚客户发展。网点在办理业务过程中过于强调风险管控，影响了业务受理的效率。

服务意识薄弱。基层网点员工往往疲于应付柜台顾客。由于业务流程繁琐，迫使员工强化业务操作技能，忽略了客户作为服务对象的地位，服务意识明显不足。网点的空间中没有将功能区域和服务区域有效分割，缺乏职业的VIP客户经理，无法满足高端客户的需求。网点配套的服务激励考核机制亟待进一步完善，转换商业银行的经营机制，健全和完善激励约束机制已势在必行。

创新意识不强。因基层网点员工的工作流程所限，每个员工都单独面对客户受理业务，所以对于客户的营销往往是单一的简单销售，很难顾及客户的后续服务环节，无法深挖客户资源、激发客户的消费潜力，无法掌握全面的客户资料，适时地进行产品创新。网点只能开发低利润的交易型客户，对于有潜力的高端客户可望不可及。

二、提升核心竞争力的路径

随着市场经济的不断深化，商业银行无一例外选择了向扁平化的管理模式转变，在痛苦的经营中转型期。那么基层网点如何实现竞争能力全面提升，强化自身的核心竞争力呢？

1.改善经营区域布局借力电子银行

营业场所的功能布局对于基层网点来说至关重要，不仅展示网点自身形象，更是有效分流客户的手段。改善网点的经营区域，实际上是有效提升服务的基础。设计理念应从提升客户满意度和体验值角度出发，将网点原有的营业面积进行合理分割，分成业务受理区域和VIP客户服务区域，以方便对高端客户进行整合营销。

随着电子商务行业的发展，电子银行越来越受到人们的关注。电子银行不但能有效分流柜台业务受理的压力，还能够提升中间业务的收益发展电子银行客户，是基层网点可持续发展的客户资源。首先要研究电子银行客户的结构和特点，有针对性地进行捆绑营销，建立长期稳定的客户群；其次要以网点为营销前沿，通过平面和可视媒体全方位的宣传，提高电子银行的社会认知度；再次要细化销售服务，坚持客户回访制度，随时了解客户的动态，以便实现重复销售；最后要加强电子银行业务的培训，使营销人员熟识电子银行业务的各项产品和服务。

2.建立客户经理团队扩大中间业务

营销团队是基层网点实现高利润空间的基础。建设综合能力强、业务素养高的客户经理团队，能够有效提升基层网点的核心竞争力。有了这支团队，基层网点可顺利向以市场为导向的新型业务模式转变，提升营销服务层次。客户经理应该是从员工中选拔的业务尖子和营销骨干，对他们应当采取竞聘考核制，能者居之末位淘汰，不断充实营销团队的血液，使团队充满活力，具备市场敏感。

中间业务是基层网点提升利润空间的重要业务，优秀的基层网点中间业务收益应当占总体收益的50%左右。网点员工需要对中间业务的地位有清楚的认识，时刻保持销售中间业务产品或服务的迫切感、责任感，使中间业务被客户所熟识和信任，提升中间业务的销售占比。

3.做好投诉管理调整服务考核

投诉管理是提升服务的敏感地带，关系着客户与银行之间的服务感知。从某角度来说挑剔的客户才是好客户。客户抱怨是给银行网点的第二次机会，如果处理得好，抱怨客户就会成为忠诚客户。客户的抱怨声一旦在营业厅响起，就会严重影响银行的服务形象，因此对临柜人员进行投诉处理教育非常必要。做好服务投诉应从三个方面努力：一是明确接受投诉的心态。没有100%的满意客户，接受投诉是工作的一部分。面对投诉员工们要有平和的心态，首先要懂得“我即银行”，无论客户如何抱怨，首先要有颗接受的心。二是根据处理客户投诉原则，加强投诉管理。面对营业厅的客户投诉，大堂经理采取果断措施，按照“迅速隔离、仔细倾听、注意沟通、判断推敲、换位思考、抓住核心、平息抱怨把问题解决在当下。三是个人业务部要和电子银行部对客户的投诉种类和应对措施进行分类总结，在基层营业厅组织学习和演练，提升工作人员处理投诉的技巧，创造客户满意和服务提升的双赢。

服务考核是网点发展的保障。原有的考核机制，注重柜员业务量的考核，而忽略对员工营销能力的考核，新的考核重点要鼓励业务能手的营业转台适应能力，以利于营销型网点的应对能力。

4.加快服务立法落实示范内训

在全体员工中实施价值观趋同工程，让银行从领导到员工都感到“服务是全行业务发展的重要根基”。同时要赏罚分明，建立绩效考核制度，从费用分配、高层薪酬到员工工资都有所体现。聘请第三方公关公司进行暗访检查，要把服务质量指标纳入全行的综合绩效考核，用公平的尺子来衡量努力的程度，让全员都为提升服务质量感受真实的价值趋同。此外还应该通过推广示范营业网点建设、服务内训师队伍建设，把先进的服务管理理念在全行范围网点中传播、固化、提升。从重点抓起抓问题的主要矛盾，在各行规范化服务先进单位、理财中心、大型旗舰店推广示范营业网点建设经验，并以此为辐射源，带动各个层级营业网点服务竞争力提升工作。

5.实施客户教育双向互动深入

客户教育的价值在于，通过指导了解产品特点，优化使用过程，开辟服务领域，为客户创造价值。银行的金融产品并不都能简化到一目了然，网点作为客户亲密接触的服务渠道，须承担起教育客户的任务。利用财力、物力、人力资源相对丰富的优势，制作解释新产品和新业务的视频、漫画展板、卡通折页、电子播放屏，引导教育客户，优化客户对产品认知，增强客户对产品和服务使用、体验的兴趣。通过对大堂经理、理财经理、客户经理进行产品知识教育，在与客户面对面沟通时，向客户传达产品的优势和不同之处，让客户了解更多的适合自己的增值服务。通过网络、短信、电视广告进行目标客户宣传营销。客户教育不是单向的，还应该通过口头交流、问卷调查等方式收集客户资料，通过互动、反馈、整合和向后传递，获得客户最想要什么，建立良好的客户反应系统。客户教育能建立银行与客户之间的良性互动，有利于增强对客户需求的真实了解，以及基于市场需求的个性化金融产品的创新研发。在商业银行向扁平化管理模式转型的过程中，基层网点不断修正自身经营策略，提高核心竞争力。

WHERE IS BANK COMPETITIVENESS