刘立水+谢茂　陈鹤+师昂

摘 要：随着国家能源结构的战略转型，天然气产业发展机遇与市场竞争并存，为推进企业快速发展，华港燃气集团通过构建以效益为中心的绩效考核管理体系，严格考核兑现，较好地调动了企业员工工作积极性，全面促进了工作绩效、管理水平和经济效益的提升。

关键词：绩效考核；效益；激励机制；管理水平

一、引言

国家能源结构战略转型为企业带来了难得的发展机遇，同时，市场竞争激烈又对企业发展形成严峻挑战。如何抢抓机遇、迎接挑战、实现快速发展，华港燃气集团在拓市场、强管理的同时，构建实施了企业管理建立完善的现代人力资源管理体系，全面加强对基层单位、机关部门及员工的绩效管理和考核，对加快企业发展、提高公司经营实力和整体效益成效明显。

二、主要做法

1.构建实施绩效考核体系

成立由公司领导及机关各部门负责人组成的绩效考核领导小组，确定各单位的绩效考核指标；确认月度、季度及年度考核结果；根据考核结果确定各单位的奖励及处罚标准；根据实际需要修订和完善各项考核政策。有关绩效考核流程详见下图。

绩效考核流程图

（1）签订绩效合同，明确考核指标。各事业部、子公司绩效考核。逐级签订绩效合同。绩效合同主要包括：效益、管理和控制三大类指标。其中，效益类指标重点是利润，分解落实到事业部、子公司并确定指标权重；管理类目标逐项分解落实到事业部、子公司后再细化、分解到基层单位、班组、员工，将公司利益和员工利益绑定在一起。按照季度预考核、年度总考核的办法严考核硬兑现。

公司机关各部门、机直属单位绩效考核。根据公司机关部门及直属单位等工作特点，设置考核指标，指标值既要有先进性和挑战性，又要符合各单位实际。新增会议费、接待费、燃料费等指标项以加强对成本控制的考核，进一步引导企业转变发展方式，提升管理水平。

分别情况设置管理难度系数。根据各单位管理难度不同，对长输管道、城市燃气、场站数量、管理区域、气候环境等因素单位分别设置管理难度系数，向管理难度大的单位倾斜，以示分配公平。

（2）坚持动态跟踪，确保绩效目标完成。坚持每季度召开经营业绩分析会，对生产经营和绩效考核主要指标完成情况进行跟踪分析，及时做到考核“动态跟踪、全面覆盖”，发现问题的，及时帮助受约人制订改进措施，确保完成年度目标。

（3）严考核、硬兑现。各事业部、子公司，机关各部门、机直属单位按期将绩效合同考核指标完成值上报绩效考核办公室，考核办公室组织相关部门背对背的进行综合考评、计算绩效分值，报绩效考核领导小组审核，再提交总经理办公会议集体审定、兑现，确保严考核，硬兑现。

2.细化完善绩效考核体系

（1）突出质量效益考核。华港燃气集团率先在CNG、LNG等基层场站开展绩效考核试点，主要是：制定《场站绩效考核管理办法》，将场站布局和加液量提升作为工效挂钩考核的重点，将加气场站员工绩效工资与日常工作量、加气量挂钩。对各加气站的效益工资总额，调整为以“量”（销量）定“量”，实行上不封顶、下不保底，重点突出销量和效益在分配中的主导地位，促进加气站全体员工以更优质的服务，努力争取客户、积极扩大市场份额。

按照业务种类，分别制定CNG加气站、LNG加注站及LNG装车、BOG回收和加油站的考核标准。对超过销售基数的场站，按照上不封顶原则，计提发放绩效工资；未达到销售基数的场站，取消固定效益工资，只发基本工资。

（2）实行全员覆盖考核。关键考核指标与场站员工、市场开发人员、项目经理、事业部以及公司主管领导挂钩，实行全员覆盖，体现精准激励。对场站员工，按照岗位、责任和业绩细分分配系数，着重向一线加气工实行分配倾斜，劳动效率越高、完成任务越多的岗位，收入也越多。对事业部其他管理人员及后勤岗位员工，因市场开发原因未达到销量基数的，加气场站员工发放固定效益工资，扣发市场开发人员、项目经理、事业部经理、公司主管领导绩效工资，最高扣减比例达到了30%，给管理人员施加工作压力。通过实行全员挂钩考核，彻底打破了过去按职级、岗位平均分配、简单分配的模式，体现了多劳多得的分配原则。

为最大限度发展效益，华港燃气集团根据各业务工作中出现的新问题，不断健全完善绩效薪酬分配制度，及时做到考核“动态跟踪、全面覆盖”。坚持定期将销量较高与较低的场站员工进行轮换，在开展薪酬激励的同时，通过员工流动，稳定了部分效益较差的基层场站员工工作情绪，提高了员工工作积极性，确保企业效益的健康稳定发展。

三、实施效果

1.用人观念显著转变，人力资源管理水平有效提升。华港燃气集团构建实施绩效考核体系，增强了企业的向心力和凝聚力，有效地促进了人力资源管理，各级管理者逐渐建立了正确的人力资源管理理念，切实承担起人力资源管理职责，提升了管理队伍水平和团队建设能力。

2.天然气零售量持续攀升，经济效益稳定增长。2014年LNG销售量增长32.7%；天然气销售量增长4.8%；实现燃气业务收入增长24.8%。在以效益为导向的有力支撑下，华港燃气集团在市场开拓、燃气销售、经济效益等方面保持良好发展态势，企业步入了快速发展轨道。

四、结束语

华港燃气集团通过实施以效益为核心的绩效考核体系，带动公司的基础管理水平跃上了一个新台阶，员工的个人素质和工作成绩得到提高，工作效率和工作质量也明显改善，进一步提高了工作效率，不仅创造了良好的经济效益，也实现了较好的社会效益。

参考文献：

[1]王淑红.国内企业绩效管理维度的实证研究.经济管理，2006.

[2]陈宇瑾.国有企业绩效管理体系构建.合作经济与科技，2012.

[3]任莉莉.论以激励为导向的目标绩效管理.交通企业管理，2006.