高职院校社会服务能力评价体系研究

2015-11-18颜颖

河北能源职业技术学院学报 2015年1期

颜颖

(福建水利电力职业技术学院，福建永安 366000)

一、前言

《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010－2020年)》中，有关高等教育部分，明确提出增强社会服务能力。“高校要牢固树立主动为社会服务的意识，全方位开展服务。推进产学研用结合，加快科技成果转化;开展科学普及工作，提高公众科学素质和人文素质;积极推进文化传播，弘扬优秀传统文化，发展先进文化;积极参与决策咨询，充分发挥智囊团、思想库作用。鼓励师生开展志愿服务。”

社会服务是指“高等学校从国家设学目的、目标出发，根据自身所具备的功能、能力和资源，在办学实践中主动满足社会对高等教育的各种需求的过程”，根据其定义可知社会服务其实包含了高职院校的两大职能——人才培养和科学研究。

目前，我国大部分高职院校都具有明显的产业、行业或区域特点，构建社会服务能力应从自身的特点和优势出发，有选择地满足社会或行业需求。充分考虑专业、师资、实验设备等资源，将社会需求与自身所能提供服务有机结合起来。通过教科研为企业解决生产过程中出现的技术难题，既为企业解决问题，又为学校创造福利;同时从为企业解决技术难题中获得课题进行科学研究，进一步将科研成果转化为现实生产力，促进地方经济更快更好的发展;另一方面可以将从企业实践中获得的先进的、前沿的学科技术融合进教材及课堂，培养出掌握先进技术和理论的优秀人才。因此社会服务与人才培养和科学研究三者之间相互促进。

一个完整的高等院校发展战略应该认真规划如何服务社会，既包括所面向的大区域，也包括校园周边的小社区;既包括以专业的知识和精神服务社会，也包括用校园的各种设施服务社会，向更多的人展示高等院校的社会价值，用更多的细节建立高等院校的社会形象。

高职院校的社会服务能够推动社会和区域经济更快更好的发展;社会和区域经济更快更好的发展反过来又能促进院校的发展。因此两者将在良性的互动中共同发展。

在我国，高职教育起步较晚，高职院校的社会服务方面做的不够完善，发展仍然缓慢。大部分高职院校服务地方的思想没有形成具体规划，力度不够，范围不广，不够清晰。

如何提升高职院校的社会服务能力?科学合理的评价体系的建立尤为关键。科学合理的评价一方面可以供组织了解管理现状，了解组织目前在提供社会服务方面的效率如何;另一方面可以改善组织的管理水平，促使组织社会服务能力的完善与发展，达到“以评促改，以评促管，以评促建”的目的。

二、国内外关于高校服务能力评价体系的理论研究

(一)国内关于评价体系的理论研究

张宝友、黄祖庆(2009)结合我国高校的实际情况建立高校社会服务评价指标体系，提出将“继续教育服务、科研技术服务和基础设施服务”三个方面作为一级指标，将“毕业生比率、从业教师比率、科研社会回报率、校企研究中心数量、科普知识宣传度、设施利用率、设施使用满意度”等方面作为二级指标，并给出了各个指标的计算方法。王英和帅全锋(2006)提出了将高校社会服务分为软性服务和硬性服务，软性服务的具体评价指标包括大学生就业率、非全日制大学生再就业率、社区服务满意率、科研成果转化率、论文专著引用率、决策采纳率等;硬性服务的评价指标应包含高校物质资源的使用率。李凡在其论文《高校社会服务职能评价指标体系》(2011)中提出从人才培训服务、科研技术服务、专家咨询服务和文化资源服务四个方面对高校社会服务能力进行评价。

(二)国外关于评价体系的理论研究

Masood A．Badri和Mohammed H．Abdulla运用层次分析法(AHP)构建了高等院校整体评价模型，该模型涵盖:科研和文章发表情况、教学情况和社区/大学服务三个方面。Hung－YiWu等人利用多目标决策方法(MCDM)构建了基于平衡计分卡的绩效评价指标，并通过建构评估模式(DEMATEL)和网络分析法(ANP)进行指标权重的确定。文中指出其中的“学习与成长维度”对其他三个维度产生显著影响，“内部流程维度”和“财务维度”对扩展教育中心绩效发挥重要作用。Shun－Hsing Chen等对大学绩效评估指标进行研究，归纳出了78项绩效评估指标，这些指标覆盖18个测评维度，进而又设定了关键绩效指标和平衡计分卡绩效评估措施。Hubbard D和Vazzana等人分别对多所高校的质量管理进行实证研究，提出借鉴企业的全面质量管理方法(TQM)来增强高校的竞争力。

通过查阅文献资料，不难发现国内外众多的专家学者通过对高校社会服务的实践活动和社会需求的分析，各自提出了高校社会服务评价体系。

三、基于平衡计分卡的社会服务能力评价体系

(一)关于平衡计分卡

平衡计分卡(BSC)是一种广泛而全面的绩效评价工具，通过全面计划和全盘管理，帮助组织实现愿景和目标。

平衡计分卡将组织战略和使命置于顶层，将组织的战略目标逐级往下分解到四个层面——财务、内部流程、服务对象、学习与成长，转化为各种具体的、相互平衡的绩效考核指标，同时对这些指标的实时状况进行不同时段的考核，从而为组织战略目标的实现建立可靠的执行基础。其基本设计思路可以概括为:基于综合平衡的战略思想，从四个层面明晰共同愿景的组织战略目标，使目标更加具体、清晰，构建出平衡计分卡模型，通过该模型设置相应的绩效评价指标体系，综合地反映组织绩效状态，进行统筹测评和动态控制。

相对于其他的绩效评价工具，平衡计分卡从战略性、全局性的高度出发，将战略管理和绩效管理有机结合，通过满足社会需求，很好地实现组织的目标，形成更有效地绩效从而达到最优化，因此平衡计分卡可以作为高校绩效评价指标体系的理论框架。

(二)平衡计分卡的四个层面

平衡计分卡主要通过财务、内部流程、服务对象和学习与成长四个层面来衡量，下面针对这四个层面分别进行阐述。

图1 高校组织战略地图结构

1、财务层面

一般的高校属于我国“事业单位”，即没有生产性收入，其经费由国家和地方政府拨款，其性质属“公共部门”或“非营利性组织”。其性质决定了高校追求的目标不是经济效益最大化，而是最大化的服务于社会，因此组织不应重点关注其财务目标。但是任何组织，不论其性质如何，想要成功运行都必须要有财务的支持。因此财务层面虽然位于战略地图的底端，但是各种财务指标既是衡量组织成功与否的检验标准之一，也是完成使命的约束条件。财务目标除了涉及降低成本和提高资金使用效率外，争取外部资金的支撑也是其需要关注的目标之一。财务层面的存在可以使组织的财务衡量更加平衡，既从“节流”的角度关注组织的预算支出，又注重从“开源”的角度关注组织的收入增长。

2、内部业务流程层面

内部业务流程对上层目标的实现发挥着重要的驱动和支撑作用，该层面决定了组织能够提供哪些服务以及服务的质量，以及对象的满意度。因此，高校在确定内部业务流程层面目标时，一个关键点就是要以社会需求为导向，即根据社会需求来决定组织应精通哪些具体的学科领域。内部业务流程在组织中处于至关重要的位置，它是组织保持竞争力的决定因素，是组织上层目标实现的重要支撑。

3、服务对象层面

服务对象层面关注的是我们能为哪些社会群体提供服务，以及如何提供更好的更优质的服务。学校作为非营利组织，提供社会服务的最终目标是为有需要的群体解决实际问题。

4、学习与成长层面

学习与成长层面处于战略地图结构的顶层，它关注的是“组织必须如何学习与提高”。教职工素质与技能影响组织预期目标的实现，组织的不断成长与教职工素质能力的提高紧密联系。因此学习与成长是实现组织愿景和战略的最直接、最根本的推动力，是促使组织发展的源动力。

平衡计分卡从动态战略管理的高度，建立基于战略高度的可持续发展绩效评价指标体系。通过明晰组织的使命、核心价值观、愿景和战略，继而在此基础上按照逻辑关系设计四个层面的目标、指标以及相应的目标值和行动方案。因此，平衡计分卡的主要构成要素包括使命、核心价值观、愿景、战略、四个层面目标、指标、目标值和行动方案。就构成要素而言，平衡计分卡显得更为全面和系统。平衡计分卡在关注传统财务绩效的同时，把关注点延伸至内部组织的学习与成长和业务流程，并在四者之间建立较为严密的逻辑因果关系，使组织价值创造源泉的无形资产和组织终极使命之间形成一个有效的战略连续体，充分体现了“平衡协同”的主题。