施昱

雷军曾说，他一直在花80%时间找人，找聪明人。

小米公司成立之初，对招聘的前100名职工，雷军都亲自跟他们见面并沟通。一位资深和超卓的硬件工程师被请来小米公司面试时，质疑小米的前途。几个合伙人轮番跟他沟通，整整12个小时，终于打动了他。

小米有7位中心创始人。雷军不会让团队做大，稍大一点就给拆分。只有这7位创始人有职位，其他人都是工程师，提升的仅是薪水。

这种架构减少了层级间相互报告对时间的糟蹋。小米除每周一1小时公司级例会，平时很少开会。公司成立头3年，合伙人只开过3次会。

被雷军定位于榜首的，不是CEO，而是首席商品司理。商品司理80%时间是参加各种商品会，每周定时和MIUI、米聊、硬件和推广部分的底层搭档坐下来，讨论商品层面的问题。小米商品的许多细节，就是在这样的会议当中，由工作在一线的商品司理、工程师等一同讨论决议的。

小米初建时就全员持股。元老级的56位员工自掏腰包，出资1100万美元，平均每位出资近20万美元。现在，他们的薪酬和期权有很大上升空间。团队干事时，虽然压力大，但他们会觉得有一种很强的满足感。

只要合适，雷军什么都学。他学海底捞火锅店。用户投诉，客服有权根据自己判断，赠贴膜或其他小配件。用户说买小米是送客户，客户拿到手机还要自己去贴膜，麻烦。小米客服就会在订单上加注送贴膜一个。

雷军还让工程师们直面客户。新项目发布后，工程师们立刻就会看到用户们的反应。雷军甚至要求工程师跟粉丝集会，参与粉丝线下活动。这会让工程师知道他做的东西在效劳谁，他感触到的用户不是数字，是实实在在的人。有女粉丝热心地拉他们合影。这让宅男工程师觉得他写程序不光是为小米写，更是在为他的粉丝做一个作业。这种价值感非常重要。