早在公司初建伊始，九牧对质量的把控就是绝不含糊的。他们明白，没有产品质量，做品牌绝无可能。林孝发至今还记得，1996年时，九牧有一车水龙头要从福建南安发到湖南去，在发货之后才发现一处小瑕疵——水龙头标志上需要用一个钮扣扣上去，但这个纽扣不是很牢固。此时车辆已经行进到厦门，但他们还是派车追过去，把货又拉回来了。

一直到今天，这仍然是九牧的骄傲所在——九牧的销售中，回头客购买比率竟然高达80%！没有靠得住的产品质量，这个数字是无法想象的。

质量是品牌的基础，但是仅仅有质量并不足够。立志于做中国洁具第一品牌的九牧开始将眼光转向“人”。作为一个家族企业，他们那时已经意识到，只有请高等的职业人才，这个“第一”的目标才可能实现。

到了1998年，九牧将湖南纺织厂的总工程师请到了自己的阵营，负责生产技术开发和管理。一批来自TOTO、科勒的职业经理人也陆续加盟。九牧为这些崭新的人才不但准备了股份激励，而且给出职业规划，“我告诉他，来到我们这个企业，你以后能怎样，体现你人生的价值。”林孝发解释说。九牧现任运营副总裁及总工程师，便来自这批新鲜血液。

可资对比的是，对于这一点，一直到八九年后，九牧的中国同行们才开始“醒悟”。

不但四处网罗人才，九牧还从那时就开始建套房、建餐厅、建休闲场所，努力让员工们感到舒适。在九牧集团的所在地福建泉州，员工宿舍里有空调、热水器、电视的，九牧是第一家。

其实早在1996年，林孝发已经开始到外资企业去学习、交流。1999年，九牧甚至举办了魔鬼特训，三天两夜，培训内容是外企的管理模式、团队建设。

这一切的努力，都逐渐转化为九牧自身的独特竞争力。不但系统严密，而且令行禁止，相当具有执行力。

“我们的管理模式体系化，包括流程、管理我们是有一套系统的，就连档制度都管得很严，你要是今天发一个函说今天停电，7点零1分停它就全停了，晚上4点零5分开工，它就全开工了。”林孝发不无骄傲，“我们执行力很强，九牧人意识也很强，上班就上班，下班就下班。”

但也不是没有挣扎。在九牧忙于痛苦修身之时，大量纯做代工的企业活得相当滋润。看着别人轻松赚钱，九牧也开过好几次会，研究到底怎么选择。最终，他们还是把票投给了做自主品牌。

这一咬牙，长达8年之久。“人家赚钱时，我们只能持平。”林孝发感慨道。