孙晓利

自2010年国务院三网融合总体方案和试点方案部署实施以来，电信运营商、互联网企业“客厅渠道”的布局悄然开始，广电系企业多年来在有线电视领域所据有的格局因互联网企业OTT业务和电信运营商IPTV业务的双面夹击而被打破。

在此过程中，尽管广电系企业通过不断强化宽带业务和推广高清互动业务获得了营业收入的稳定增长，但市场处境之艰难仍可窥见。

随着新一轮三网融合的实质性推进，互联网、电信企业对有线电视市场份额的蚕食将更加疯狂。

目前，歌华有线、华数传媒等身处传统电视阵营的广电上市企业已经觉醒，并由此展开一场战略转型自救革命。而值得警醒的是，跨界转型的战略构想最终都要通过产品创新和客户满意度的提升来实现，其实质是对内在管理能力提出更高的要求。但据赛迪经略的调研，多数广电系企业的管理体制、理念、模式较电信、互联网企业至少滞后5～10年，具体表现在以下三个方面：

客户导向意识弱，利润中心地位被忽视。即尚未意识到业务部门作为利润中心在公司经营管理中的战略性地位，所拥有的统筹、调动、协调公司资源的能力明显较弱，而后端成本中心、资源中心等的“管控属性”明显大于“服务支撑”属性。

市场响应速度慢，公司部门化问题严重。即仍是以业务为中心（而非以客户为中心）的职能型管理（而非流程型管理），跨部门沟通仍然要以层层上报汇总、层层下达指令的金字塔沟通方式进行，员工更关注部门利益，完成任务以领导满意为中心。……