李祖滨

对于HR工作者来说，2014年是一个动荡之年。这一年全球有影响力的管理咨询大师拉姆·查兰在《哈佛商业评论》上发表的文章《是时候分拆人力资源部了》，就像一篇声讨人力资源部的檄文，逼得各路HR专家、学者及从业人员不断追问“到底如何做才能体现我们的价值”这一HR的“天问”。于是乎，这一年的中国HR界充斥着各种有关转型的讲座、培训和书籍，企业HR部门也纷纷开始大规模的转型运动。看起来景象热闹非凡。但据我们的调查了解，绝大部分企业人力资源部在转型过程中不得其法，上得不到高层的支持，下得不到员工的理解，最终以失败告终。总体来看，企业转型失败的原因主要有4类：

第一，深陷“传统”窠臼，HR传统理念根深蒂固，无法在转型理念、方向和方法上形成突破和跨越，经过一番折腾，“型”没有转成，只是原地打“转”，最终又回到原点，弄得公司上下怨声载道。

第二，许多HR部门也接受了转型方法、案例的培训和教育，但在实操过程中陷入“工具论”、“方法论”和“标杆论”，一味模仿标杆企业做法而没有考虑到企业自身的实际情况，造成徒有其形、形似而神不似的局面，导致转型无法落地，反而严重影响了原有各项HR功能的发挥，最后也只能是进行了一趟“折返跑”。

第三，许多公司对HR转型的目的、意义及转型的理念和方向理解不透彻，对转型需要实现的心智结构改造和目标铺陈不够，沦为“为转型而转型”，因而转型不彻底，高不成低不就，无法实现转型的目的。

第四，没有打造出各层级的人力资源高手。中国HR转型最艰巨的任务就是让企业高管、直线经理和HR人员成为HR高手，让他们去推动实施转型并实现其价值，没有这些高手的贡献就不可能有转型的成功。

其实美国早在20世纪90年代，依托第一代互联网信息技术革命，众多企业也经历了一波类似当前中国的大规模HR转型。通过对相关资料特别是戴维·尤里奇的《人力资源转型》一书和众多企业实践研究后，我们认为真正的HR转型一定要做到以下4个方面：

第一，HR要成为企业的业务伙伴。成为业务伙伴的HR一般需要具备四大功能角色：战略合作伙伴（功能：推动组织战略目标的实现）、HR效率专家（功能：高效的工作流程和结果输出）、员工支持者（功能：提高员工职业能力和敬业度）、变革推动者（功能：推动组织不断进化，增强组织能力，赢得竞争优势）。

第二，HR要在企业内外部客户（员工、直线经理、高层管理者、企业的直接客户）心目中都树立起业务伙伴的形象。HR转型是否成功不是HR部门自己去定义的，而是看内外部客户心中的形象定位有没有发生真正的改变。HR转型的成功标志不是HR自己做了什么，而是HR在内外部客户心中的形象定位从“警察部门、监管部门、管控部门”真正成为战略合作伙伴、HR效率专家、员工支持者和变革推动者。

第三，HR管理要打造和培养出高水平的“人力资源团体”。这一概念由戴维·尤里奇提出，内容包括企业高管、直线经理、HR人员和HR外包机构。只有这些HR高手的出现才能持续推动HR转型，保障转型的成功。

第四，HR要为组织创造实实在在的显性价值。例如，企业员工潜力有没有充分挖掘？组织能力的提升有没有让企业在竞争中获得胜利？企业的经营状况有没有得到显著提升？真正的转型不是只停留在嘴上的说辞，不是简单地把人力资源部架构变成“三支柱”模式，不是人力资源部又上了几套管理系统。转型不是目的，实现上述切实结果才称得上HR转型成功。

而对于HR部门来说，转型重生之道要求他们的管理方式从粗放型向精细型转化；客户策略要从老板导向或员工导向向企业战略导向转化；功能和架构要从职能导向向业务导向转化；业务操作要从追求专业性向追求系统性转化。 责编/刘忠波