刘晓军

案例分析：

A公司是一家集产、供、销于一体的大型生产制造型企业，员工总数近万人，职能部门14个，工作人员约300人。其职能覆盖了从战略规划、投融资、人力资源、财务、信息到生产计划、物流、质量、供应、品牌、售后，再到审计监察、党工宣等方方面面，可谓职能健全、队伍庞大。但是，公司领导层对职能部门的工作并不满意，各职能部门工作人员也表现得士气不足。

经过调研，A公司各职能部门普遍存在以下问题：

1.对职能部门的管理，特别是对各部门的绩效评价流于形式，不成体系，之前已经因效果不佳而中断运行；且各部门对内部岗位的考评缺少依据、仅凭主观，员工内心不认可考评结果。

2.职能部门员工工资偏低，晋升通道不畅，员工成就感、认同感不足，士气低落；员工普遍感受干多干少、干好干差一个样，薪酬设计缺乏应有的激励作用。

3.工作系统性、计划性不强，80%的时间被集团领导临时调动，忙于救火，剩余时间又不能有效运用，以致原定工作计划被临时任务拆解得七零八落、无从接续。

职能部门的绩效考评和激励机制设计操作难度大，理由似乎也很充分：作为直线职能制中的参谋和幕僚部门，各职能部门只能被动地围绕一线部门转，任务不明确，多以应急事务为主，且突发性强；任务不易量化，衡量没有标准，评价时受主观因素影响极大。因此，不少企业在具体操作时，要么刻意回避职能部门的绩效考核和薪酬设计，实行鸵鸟政策；要么将考评重点放在工作态度、工作过程而非工作结果上，不能体现其应有的价值，最终无论从员工的内心感受还是组织认同上，职能部门都有被边缘化之嫌。

在进行薪酬方案设计时，无论是管理人员还是一线员工，大家普遍认为生产操作岗位的计件工资制更为公平合理。因其标准明确，透明公开，关注产出，易于管理，对员工来说多劳多得，激励效果更加直接。由此可以联想到：职能部门的工作安排和绩效考核，是不是也可以参考生产操作岗位的“计件”模式呢？

从理论层面来看，管理大师德鲁克提出并建立了目标管理的经典理论，对于公司这一典型的经济组织来说，追求目标结果的实现是第一位的。因此可以说，薪酬方案设计思路中的结果导向具有合理性，甚至可以说是让各职能部门的定位回归组织战略伙伴的重要途径。

职能部门工作机制设计——项目制

确定薪酬方案设计的总体思路后，A公司开始对职能部门的工作机制进行调整。过去，企业职能部门的工作机制是以部门职能、岗位设置为中心；现在，其工作机制转变为以公司战略和业务需求为核心。简单说，就是把“以人为中心”转变成“以事为中心”。

这里的“事”，是指根据公司的战略规划分解演绎出的年度工作大纲，辅以各职能部门在实际运营过程中产生的临时性任务。“以事为中心”，就是把职能部门的工作划分成两个层次：第一层次是基本保障性工作，主要是指那些已经标准化、流程化的例行工作，这部分工作用来考察及时性和合规性（符合标准、符合流程），但是即使这部分工作完成得出色，也只能得到一个基本合格的结果；第二个层次是战略目标实现保障性和创新性的工作，将这部分工作形成一个个项目，相当于一个个“工件”，从而可以参考生产岗位“计件”取酬的模式进行结果考评，该层次的工作显然是各职能管理模块应该关注的重中之重。

在实际操作中，可以按以下步骤进行：

1.梳理当月部门工作安排，确定所有当期工作项目

以年度工作大纲分解到当月的工作计划为依据，可以按照重要和紧急程度对工作项目进行分类排序。

2.对每个工作项目进行难度系数评价

每个工作项目，根据重要/紧急程度、项目参与人员综合能力素质要求、需考虑因素的复杂程度、综合协调、调度资源的难度、工作项目结果对公司的影响等因素，按照各因素设定权重，公开由部门负责人和员工打分确定，根据统计结果确定工作项目难度系数（见表1）。

3.工作项目发布并招标

将工作项目连同难度系数在部门内进行公示，部门内员工均可结合自身情况自由申报项目负责人，最终，通过部门项目工作小组成员集体确定项目负责人。

4.组织项目团队

项目负责人确定后，由负责人组织项目团队成员的二次招标，项目团队成员由负责人最终确定。

5.项目开展

此过程由项目负责人全权负责。部门负责人进行进度监控，负责跨部门、跨系统的资源协调。

6.项目评价

月末进行项目终了评价或阶段性评价，对项目完成情况评价打分。此过程由部门项目工作小组组织并确定评价结果。

7.结果存档，与薪酬挂钩兑现

根据每个工作项目对应的绩效奖金额，以及项目评价结果，进行该项目绩效奖金的发放。

8.月中修订

由于每月的月中可能会有临时性任务加入，A公司试行了两种方法：一是月初预留一部分绩效奖金，来对应临时工作项目的产生；二是对于重要的临时性工作项目，当预留的绩效金额不足以支持工作激励时，在月中进行整体调整，即重新对每项工作项目进行难度系数评价和核算。

职能部门的薪酬设计——绩效包干制

职能部门的薪酬原先是按岗位付薪，薪酬是岗位工资、技能工资、绩效工资三者之和，且绩效工资占比约为30%；调整后，转变为按事付薪，把其中的技能工资也变为绩效工资，让绩效工资总额比重增加到约70%，这样可以更为直接地以“事”和结果作为工资发放的主要依据。具体操作步骤如下：

1.核算部门绩效工资总额

把部门所有员工的绩效工资加总核算出总额，作为绩效奖金总额。

2.核算每个工作项目对应的绩效奖金额

根据本月部门所有的工作项目，以及各项工作的难度系数，核算出每个工作项目的对应奖金额（见表2）。

计算公式如下：

某工作项目对应绩效奖金额=部门当月绩效奖金总额×（某工作项目难度系数/所有工作项目难度系数之和）

3.月末根据每项工作项目的评价结果，发放最终工作项目奖金

各工作项目绩效奖金兑现后，由该项目负责人

对团队成员进行内部绩效奖金二次分配。二次分配方案由项目负责人制订并公示，报部门存档。部门项目工作小组负责接受项目团队成员的申诉和处理。

职能部门绩效管理和薪酬设计要做到有的放矢，须坚持四项基本原则：

首先，要严肃地制订并执行部门工作规划。各项职能管理工作规划是企业整体战略的子规划，也是实现战略目标和财务指标的支持性规划。只有做好这项规划，各职能管理部门才能明确当年的工作重点，才能根据其指引，做出更细化的工作分解、时间进度安排、完成标志等内容。上述工作也是职能部门实行项目工作制的依据和基础。有了基于公司战略的工作大纲，各职能管理部门就能不丢主线、有事可抓，工作开展有条不紊。

其次，不盲目引进人才。企业在引进人才之前需要一份完整的岗位描述，更需要一份该职能管理线的工作大纲和年度工作的细化分解，要想清楚，新人进来，具体要他做哪些工作，解决哪些问题，近期的工作目标、中长期目标有哪些，其薪酬水平的依据是什么，等等，以便企业与人才双方都能将对方的诉求了然于胸。如果企业只简单地考虑要引进高素质、高水平的职业经理人，并寄希望于通过引进人才提升企业的整体管理水平，而不去考虑战略规划和企业实际需要，这样的招聘既不能留住人才，也延误了企业的整体战略实现。

再次，要与职业生涯发展结合。对于工作项目制，只要我们对工作完成结果记录准确、存档及时，将来在员工发展和晋升时就能有翔实可信的依据，也就营造出了靠实绩说话、不靠经营人际关系实现个人价值的职场氛围。

第四，要按步骤渐进实施，切忌急躁。因为要使以“事”为中心的理念深入人心，不仅需要管理层坚定决心，还需要综合能力强、基本素质高的复合型人才来承接和支撑，这种能力提升或者人员结构调整需要一定的时间。

综上所述，在推行绩效包干制的过程中，通过项目负责人二次绩效分配的机制，那些因个人能力问题参与项目少、贡献水平低而只能获得低绩效奖金的人员，也选择主动离开或在年终评价时被淘汰出局，客观上通过机制的作用实现了人员结构调整。同时也使职能管理部门的工作人员去劣存优，综合素质得到很大提升，自我价值得到了实现。 责编/张晓莉