吉雷

绩效管理曾经在国内企业风靡一时，但相当多的企业在具体实施时却是阻碍重重——员工不予配合，业务部门缺少积极性。即便通过行政力量强制实施，大多数企业的绩效管理仍流于形式，不但没有为企业带来期望中的高绩效，甚至使业绩更糟。因此，曾被企业管理者视为“灵丹妙药”的绩效管理，却沦为令员工既怕又恨的“眼中钉”。

误解：绩效管理“不受待见”

虽然企业经营者和人力资源管理者大力推进绩效管理，但在工作中，很多业务部门主管和员工却不以为然，他们往往把绩效管理视为“眼中钉”，对其恨之、惧之。为什么绩效管理会落到如此不受人待见的地步呢？通过部分企业绩效管理工作的实际情形可以窥见一二。

走形式、不务实。从外企到国企，从民营到个体，从机关到学校，似乎每一个组织都曾经或正在开展绩效管理或绩效考核工作，但若问及效果，能够给予肯定回答的恐怕不多。为什么？因为很多绩效管理流于形式，而且，很多组织是在认认真真地“走形式”：年底全员集中搞总结、填表格，然后逐级打分，加权计算，分配奖金……但是，这样的绩效考核工作根本无“效”可言。

指标设置过于求全。很多民营企业在刚引入绩效管理工具时，总是把尽可能多的内容纳入考核，同时，进行多级评分，加权计算，结果导致指标过多，获取数据难度大、耗时长，使得各级管理者包括人力资源部门在评分、计分上耗费了太多时间，不仅降低了考核工具的便捷性，也容易引起业务部门的反感。

管理重心偏离主线。很多企业的绩效管理说白了就是考核评价，绩效计划等其他环节严重缺失，导致员工的注意力过度集中在工作评分而非改善业绩上。即便是考核评分环节，也有很多需要完善的地方，比如考核表单及相关资料专业性太强；辅导与咨询服务不到位；受人力资源管理者自身能力所限，部分企业考核指标设计不科学，有些绩效考核表中，能力、态度类指标权重过大，针对这些指标的评估花费过多的精力，却又缺乏具有说服力的标准。

“考”与“评”，标准模糊。在实施绩效管理过程中，业务部门主管和员工往往比较焦虑，对做好考核工作缺乏信心。管理者的焦虑通常由于考核评价缺乏有效的信息，担心因无法做出公正客观的评分而与员工产生冲突；员工的焦虑来源于绩效标准模糊不清，他们不清楚上司对工作的具体要求，因此担心上司会抓住其日常工作中的小失误，并在绩效考核评价阶段被“秋后算账”。

人为缩小绩效结果应用范围。不少中小企业对绩效管理的理解片面、狭隘，考核结果除了在奖金上有所体现外，在技能培训、岗位调整、绩效改进等方面几乎没有任何应用，导致绩效管理沦为管理者扣发奖金的“屠刀”。这样的考核自然不受员工欢迎。

企业实施绩效管理，无非是希望借此提升员工对个人绩效的重视程度，自觉增强专业能力，认真履行岗位职责，高效完成各项任务，从而不断提升企业的

整体绩效。无论是业务部门主管，还是普通员工，他们厌恶的并非绩效管理本身，而是设计不合理、沟通不充分、执行情况差、实施效果欠佳的“伪绩效管理”。绩效管理体系应该具有容易理解、使用方便、贴近业务、执行有效等特点。因此，企业的绩效管理体系设计务必要朝着这样的方向去改进。

正名：从服务性工作做起

要让业务部门主管和员工接受绩效管理，的确不是件容易的事。人力资源管理者不仅要借助企业经营者的力量进行推动，更要从自身入手，转变观念，完善流程，做好各项基础性服务工作。

从绩效改进做起

业务部门主管抵触绩效管理，大多因为对绩效考核结果不认可。一旦他们发现通过绩效管理工作使得员工业绩有所改善，进而带动部门业绩相应提升，他们就会乐于接受并主动推进绩效管理工作，这就需要人力资源部门从绩效改进入手，对业务部门进行辅导。

首先，要完善绩效计划，明确部门以及每一位员工在考核期间的目标；在考核评估结束后，人力资源部门要帮助业务部门主管对员工的考核结果与绩效计划进行一一对照，明确其中存在的差距。在此基础上，协助业务部门主管从环境因素、组织及流程因素、能力态度因素等角度分析造成差距的具体原因，然后共同商讨消除这些影响因素的有效措施，比如，到底是该改善工作环境还是优化工作流程？或者进行有针对性的培训？

有一点特别需要明确：过去，对于绩效低下的员工，企业通常安排其参加相关的技能培训。然而，员工绩效不佳，多数时候并非能力或态度问题，而是因为流程或机制所致，而这些问题并不能通过培训加以解决。因此，绩效改进工作的一项重要任务就是，从根源上消除影响员工绩效的负面因素，最终赢得业务部门对绩效管理工作的认可。

引导员工将目光由考核结果转向沟通

沟通工作贯穿于绩效管理的整个流程，沟通效果的好坏往往会对绩效管理的成效产生重大影响。如今，员工的自我意识越来越强，比以往任何时候都更强调参与，希望获得关于自身绩效的一切有用信息。因此，无论是制订绩效计划、实施绩效管理，还是在考核评分和结果应用阶段，各级管理者都有必要和员工进行坦诚的沟通，鼓励员工主动参与绩效目标分解、沟通反馈、个人绩效分析等工作，使员工将关注点从绩效结果转移到有效提升绩效上来，让员工认识到绩效管理对个人的意义，从而逐渐化解员工对绩效考核的敌对态度。

夯实服务基础

人力资源部门进一步细化与绩效管理相关的基础性服务工作。比如，在建立绩效管理体系初期，对不同层级的员工各有侧重地开展培训，帮助各级管理者、一线员工明确自己在绩效管理过程中所承担的角色和具体任务，结合身边的实例向他们演示如何开展绩效辅导和沟通工作；开展标杆岗位的绩效指标分解与目标设置工作，帮助业务部门管理者对照标杆岗位的绩效计划，在部门内部制订各岗位的绩效计划；与业务部门管理者及员工深入沟通，完善相关绩效管理工具，以简明扼要的方式告知业务部门主管如何开展考核评分和结果反馈工作；简化评分表单和工作流程，确保贴近业务实际，避免因开展考核工作给员工增加过多的工作量，夯实绩效管理服务的基础。

拓宽绩效考核结果的应用范围

应用考核结果是绩效管理的重要流程之一。不同企业对绩效考核结果的应用情况差异巨大。中小企业热衷于根据考核结果发放奖金，这其实是对绩效考核结果应用的一种浪费。绩效考核结果的应用远不止于此。比如，企业可以根据绩效评估结果，调整员工的薪酬等级，引导员工通过改善绩效获得薪酬的提升；开展有针对性的培训，增强员工的业务技能，为创造高绩效奠定基础；进行人员调配，激发人力资源队伍活力；进行劳动关系管理，通过法定渠道与绩效低下且价值观不匹配的员工解除劳动关系。此外，人力资源部门还可以根据绩效分析的结果，对招聘标准、招聘渠道等做出调整。

面对业务部门的抵触、员工的抗拒，人力资源部门首先要端正对绩效管理的态度，改变沟通方式，从细节入手，找准业务部门的痛点，循序渐进，完善绩效管理体系并有效推进。当业务部门主管和员工切实感受到绩效管理的价值，绩效管理才能摆脱其“可怕”、“可恨”的标签，其名自正矣。 责编/张晓莉