李德发

合并校是几所学校经过重组整合成一所学校的一种办学形式，是在教育布局调整的背景下，通过合并消除校际差异，扩张优质教育资源，促进教育均衡发展的一种策略，是实现教育公平的有益探索。

学校合并后，干部队伍建设问题凸显出来。由于原学校的办学理念、发展目标、管理制度、校园文化等不同，造成来自不同学校同一岗位的干部在管理思想、管理模式、管理风格、管理方法等方面存在较大差异。因此，干部队伍要进行重建，管理人员要进行重组，学校需要打造一支能力突出、执行力强、团结进取、率先垂范、精干高效的中层干部队伍。

规范岗位，引导就位，让能干事的人有事干

挖掘干部专长，力争人尽其才。首先要建立一套干部聘用机制，坚持公开、平等、竞争、择优的原则，通过群众推选、自主申报两种形式确定中层干部候选人，实行竞聘上岗。校长要经过深入调研、个别走访和干部进行逐一地交流沟通，根据群众反映、干部自述及原来所负责工作的绩效情况，采取对位入岗的方式对干部进行工作安排，努力做到人尽其才，才尽其用。

规范处室设置，精简岗位设置。根据管理实际需要，学校进行机构重组，将职能科室进行重新设置。如：将党务办公室和行政办公室合并为党政办公室；将住宿办公室纳入德育处（学生处）；整合音乐、体育、美术、劳技、科技等处室，成立艺体科技处等，组成规范的六处一室的管理机制。撤销处室副职、闲职设置，实施处室主任负责制，实现了垂直高效管理。

帮助定位，巩固地位，让有事干的人能干事

狠抓学习。校长要主动先学，坚持每日读书看报，学习先进管理经验，提升自身管理理念；校长要推动同学，充分利用干部、组织例会、学习研讨例会等机会，带领干部学文章，为中层干部布置作业，组织大家共同学习；校长要带动自学，多为干部们订阅专业报刊、书籍，督促大家结合自己的岗位和专业，搜集资料，进行自学。

提升意识。要不断提升中层的领导意识、责任意识，使其明确自己的职责所在，让其知道：中层首先是一名引领者，在专业技能方面应高于员工；中层又是一名经营者，要学会经营，用光明前景激发人心，用人文关怀温暖人心，用教管结合净化人心，用坦诚相待交换人心，用高尚人格折服人心；中层还是一名组织者和辅助者，工作中要有自己的见解、建议，要善于调动教师工作的积极性。

授予权利。校长应该做到：凡属中层干部职权范围内的事情，尽量放手，让他们独立思考问题，自主解决问题，消除他们对校长的依赖性，激发他们工作的积极性，树立在群众中的威信。

纠正错位，提升品位，让能干事的人会干事

明确职责，纠正错位。必须明确中层的职责是执行，即执行学校的各项管理决策。通过强化中层干部们的角色意识、责任意识、效能意识、管理意识，尽可能使“错位”的“归位”，“缺位”的“补位”，提高学校执行力。

真诚沟通，重建本位。校长对中层干部要真诚关注、深入沟通，倾听其心声，了解其苦乐，为其谋事而备策。沟通中，干部们了解了校长对他们的理解，也就慢慢把校长视作了朋友、知己，激发了强大的工作动力；干部们明确了校长对他们的期望，也就会做到目标清、思路明、意识强、境界高、效果好，提升教育教学质量。

还原管理，提升品位。中层干部的领导与管理能力还存在着一定的问题。对何为领导，何为管理，认识不清；对怎么领导，怎么管理，理解不明。工作中，基本上没有领导，只有管理，而且管多于理。针对这一现象，可以做以下几点：第一，例会增设“领导与管理”纵横论坛。由一名中层干部站在校长的角度，就学校管理举措、各部门实施效果、改进措施等方面与大家进行交流，让每一名中层都能做中学、学中做，提升领导能力和管理水平。第二，实施“三横七纵”管理。即：三个年级组长置于学校七个处室的管理之下，对各个处室负责；同时，七个处室主任分别进入年级组，协助年级组长完成工作任务。第三，实行“三包”政策。一包自己部门的人和事，二包年级组管理，三包学科组活动。尽可能地把中层都推到教学一线，能上课的上课，不能上课的进入年级组、备课组，听课、评课、集体备课，让干部随时看到师生状态，也让师生看到干部就在身边。

编辑 于萍