尹丛丛

上过体校，摆过地摊，当过门卫，如今二次创业成功的山东鼎好餐饮集团董事长韩震，身上又多了个标签——山东餐饮界股权激励措施的始作俑者。

从家文化到股权激励：任何人不会长时间为与自己资产无关的事情去奋斗

2012年，韩震斥资上千万，奖励优秀员工二十套房产，成为他在鼎好推行家文化的一个标志性行为——“不是居住权，而是用他们的名字购买产权。”

与此同时，鼎好还有两条奖励政策并行——孝顺基金和配车福利。但即便如此。都不能免除餐饮界的行业规律——员工流动量大。

流动的原因多种多样，韩震终究归为一点——“家都没有，如何爱上这个城市？这个企业？”

这个家既代指了普遍意义的住房，又代指了员工对企业的归属感。

而对于鼎好来说，这显然是其命门。二十套住房在一千五百名员工面前只能算是杯水车薪——“只有很小部分人受益”，而对于后者，他的解释是“我一直认为，人是不靠谱的。人的本性是贪婪的，任何人不会长时间为与自己资产无关的事情去奋斗。”

如何将不靠谱的人变成靠谱的人，让员工从被动去做变为“我愿意”去做，让他们成为利益关系链中的一个环节？

他的解决办法是股权激励政策。他在《写给股东们的一封信》中阐释过自己的想法：股东意识也是一种老板意识，一种投资意识，一种主人意识，是与职业经理人意识不相容的，是对打工意识的彻底抛弃。

2013年年底，韩震拿出了整个公司的30%干股给鼎好的管理层认购。他这样畅想这些管理层的未来，“通过干股分红购买股份，获得红利，购买更多的股份，最终成为股东。”

这项政策成为别人眼中的异想天开，“他们都在问，我干出来的能拿得到手吗？”即便时隔两年，面对记者时，韩震也未曾讳言当初的阻力。

不过，即便人人都在存疑，但这个新的家文化——让员工来做自己的主人，为自己而干，为事业而干——已经催着他们发生改变。“天桥店的店长一年一天班都没歇过，每天晚上都在12点以后回家，在2014年，我们用了半年的时间，就赚回了2013年全年的利润。”

“2014年的年终分红，最多的人拿到了三四十万的分红。”韩震用现金的方式发给了他们。而视觉震撼带来的效果是，2015年，鼎好准备筹建大厂房和谐店，以众筹合伙人模式实行内部创业计划，每个员工都可认购股权，当时韩震放出的股权是49%，而在两天内，员工却认购了79%。

韩震坦言，“很多人是先看见再相信，但通过这个，我正让他们变得相信的一定会看见。”

“我的总部只有老总、秘书和司机”

电影《藏龙卧虎》中有这样一个场景：当男女主人翁即将死去时，女主角说：师傅临终前说过，当你把手握紧时得到的很少，放开时却得到了很多。

韩震认为这应是一种股东心态——没有结果的权力只能是短暂的，层层控制而不释放资源，反而会错失发展机遇，成为发展的障碍。

2014年，在股权激励政策实行的同时，韩震在鼎好集团总部内部开始实行自组织建设，韩震解释，“就是去集团化、去中心化。”

“在做这个之前，我的集团总部有八十人，这是很沉重的包袱。一个问题是这些人很不好动，动哪个人部门经理就会说，我的工作干不过来。第二个问题是扯皮的现象多，看似各负其责，其实相互推脱。第三个问题是效率低、慢，一个流程走好几天走不下来。”

而所谓的自组织建设的核心就是各个部门找到自己的价值，实施集团内部市场化——“你这个部门的客户是谁？你要找到并把自己的产品卖给客户。”

这个方法立竿见影，韩震举了个例子，“设计部设计菜牌，要卖给各个门店，只有门店满意你的产品，你才能够卖出去，有利润，才能养活自己部门的人，才能签发工资发奖金。原来是下任务，好不好都得用，而现在是市场来主导。”

这实际上就是在内部实行虚拟公司，将各个部门都当做一个单独的公司来看待，通过他们的独立核算，加大工作效率。韩震对效果很满意，“办事效率快，大家压力和动力都大了，甚至有些部门自己主动减员了，节省了不少成本。”

目前，一年前的80人已经缩编至50人，“都成立虚拟公司了，总部如今就三个人，我，秘书和司机。”韩震坦言说。

2015年，韩震正着手准备通过“大厂房”的品牌吸引大学生创业——“有钱没经验的我和他一起投资，没钱没经验的在我这里挣完钱再投资”，自此，鼎好将步入直营、内部创业、外部创业三部曲，韩震的目标明确，“我希望以后我的控股是3%。丢掉控制，被员工尊重的企业源于不被控制。”