史久轩

很多人都认为，要求部属达到高层定的目标，就是主管的工作，但这么做只会让能力不足的部属备受打击。

举例来说，有的部属明明只能做到100万元的业绩，主管就不能以高层要求的150万元要求部属，主管应该要求这些部属做到120万元的业绩。

如果部属达到这个目标，并因此充满信心的话，下次就可以要求他再加把劲，做到150万元的业绩。

像这样，给部属一点时间宽限，让他努力达成从现状往上加分的目标。

依照部属的成长状况，我的体会是，目标业绩应以“现状+20%”最为恰当。但有时候，公司并不允许主管这么做。

这时，我会先坦然接受任务，私底下再与部属订立可行性目标。

比如，请其他部属多担待一点，让承担较多责任并达成业绩的部属获得较高的考核积分。利用这种截长补短的方式，你就能让整个部门达成业绩目标。

（摘编自《中分内刊》 ）