摘要：国有企业的发展离不开管理模式的不断优化更新，绩效管理作为一种更为先进的管理模式在国有企业应用时并未发挥其优势，反而出现了诸多的局限性。文章依据近年绩效管理在国有发电企业的应用情况，总结了绩效管理的优势与不足。

关键词：绩效管理；国有发电企业；管理模式；目标分解；评价量化；薪酬激励 文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2015）23-0185-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.23.093

国有企业的公有制属性使得其性质与一般企业具有根本性差别，尤其是关系国民经济命脉的基础性产业，如发电企业，在追逐利润的同时，保障最基本的民生成为了重大的政治任务。同时，全球一体化使得企业间的竞争更加激烈，新科技、新能源对传统发电企业产生巨大冲击，如何在保障民生的同时减耗增效，提高员工的劳动效率与积极性，一改往日国有企业繁冗拖沓的局面，让国有企业在绝对优势下具有强大的生命力、竞争力，成为了国有企业管理人员不断探索的课题。

国内企业在尝试了多种管理模式后，绩效管理以其先进的管理理念和在国外企业良好的运作效果慢慢渗入到了国内企业的管理模式中，国有企业也在改革的浪潮和不断转型过程中尝试采用绩效管理，来提高自身竞争力。绩效管理的目标精确化、考评数字化都完全不同于以往的管理模式，在考评的客观公正性上来说具有绝对的优越性，但在应用过程中也不断发现许多难以适应国有发电企业特性的方面。

1 绩效管理的应用在国有发电企业中的优势

1.1 目标的确立与分解下放

与传统管理模式不同，绩效管理在各种制度的基础上提炼出最全面的公司目标，再分解下放到各责任主体。与由主管机构分散下达各项任务的模式相比，绩效管理的目标化更具有导向性，目标更加明确，便于针对目标制定总体的执行计划。同时目标的分解可以明确责任的划分与大小，以便于下属部门依据自己的责任制定有效的工作计划。

绩效管理不仅是一个目标的确立，更重要的是对于目标的分解下放。在利润中，发电量、燃料成本、各项预算费用的控制等都是支撑利润的根本。因此，将支撑利润完成的因素分解下放到责任部门，再由责任部门将影响因素继续分解，并依据责任大小划分权重，核算出完成情况与绩效奖金的发放，才能避免大家一起承担责任便无人真正承担责任的情况。这种责任目标鱼骨式的分解是绩效管理最重要的一个方面。

1.2 评价的量化与多维性客观性

绩效管理与传统管理模式相比最大的特点就是将模糊的管理过程量化为精细的管理。具体表现为量化目标与评价标准。绩效管理模式将任务的执行转化为有效的沟通过程，任务目标的确立、执行过程中报告的上交以及最终评价时分数的应用，都有效杜绝了以往模式中由于理解与沟通不畅导致的任务标的不清楚、执行期限不明确而造成工作效率低下。同时及时对一项任务打一个分数也有效地避免了在今后对人才评价过程中的晕轮效应。除此以外，绩效管理一个最大的特点为360度评价。不仅以直接上级的评价结果作为人才应用的依据，同时还会参考与之工作密切的同级或者下属的评价，这种多维的评价更具有客观性，避免了单方由于个人主观因素导致的评价失真。绩效管理在发电企业应用中不但采用以客观数据来衡量的关键指标，同时采用多级领导的实时评价记录，在后续人才评价中得以应用，避免了传统经济责任制考核带来的弊端。

1.3 薪酬的动态变化与正向激励

传统模式的管理趋向于结果管理与责罚体系，即弱化对过程的管控，以结果事实说话，大部分的管理条例都是在出现问题时的考核处罚，在没有与之对应的考核奖励时，不论工作完成情况是否有差距，都不会影响薪酬的变化。这种模式会使员工漠视工作过程的考量，而只注重被纳入考核条例中的工作，同时也缺乏正向激励作用。绩效管理正是以过程管控为特点，通过薪酬的变动体现本月的工作情况，起到正向激励的作用。

绩效管理带给国有发电企业最大的转变就是由以考核为主变为以正向激励为主。突出体现了绩效管理中目标设定的导向性。让员工知道往哪儿使劲，而不是约束员工的行为。薪酬则由每月固定的金额变为与部门和个人业绩挂钩，实行月月不同的动态发放。相较业绩考核只关注个人行为结果的管理模式，绩效管理中个人业绩与部门业绩，甚至与企业业绩挂钩，更能体现团队合作的理念。在关注自己业绩的同时，还要考虑整个部门的业绩，配合其他同事，才能实现自身利益的最大化。

2 绩效管理的应用在国有发电企业中的不足

2.1 指标难量化难分解

绩效管理最大的特点就是目标的量化。通过设定指标及其结果作为员工努力的方向与引导。但就目前在国有发电企业应用情况来看，很多工作项目难以量化为指标，或者虽然量化了指标，却难以将指标进行有效的分解，无法分清权责。这种指标的设立不仅无法达到指标考核的作用，反而变成了互相推诿、无人重视的灰色

地带。

国有发电企业不同于一般以生产营销为目的的企业。盈利能力除了要受到市场因素的影响，还要承担部分社会责任、保证民生，对于成本的控制与资金自筹的能力也需要在国有企业所属集团内统筹安排，因此许多指标，尤其是管理指标，企业自身可控的范围非常小，在制定指标时就会遇到许多困难。例如党建与团工的工作性质就无法转化为可以量化的指标；供电煤耗这样大型的指标涉及到发电、设备和燃料，影响因素颇多，各个因素对其的影响量也极为错综复杂，如果分解不好，导致权责混乱，分解指标无法体现整体供电煤耗的情况，还不如不对此项指标进行分解。

2.2 评价取值工作量大

有些指标可以量化也能分清权责，但是在评价取值时的工作量巨大，有可能超越了被评价工作本身，而这样的指标无疑是不够科学、不够合理的，丧失了绩效管理的意义。同时，还有指标的实际值取值采用人工统计，这样便会出现统计错误、互相瞒报、无据可查的endprint

情况。

绩效管理在设计指标体系的原则之一是可低成本获得，考核方法不能过于复杂，尽可能从报表上获得。因而，许多需要衡量该项工作的指标在采集实际完成值时工作量巨大，例如财务部的报表准确率，每月财务报表多到除了财务工作人员，无法再有监察人员去查看每一份报表的准确性，从而无法统计出“准确率”的实际值。这样需要耗费大量人力去获取的指标只能弃而不用。同时，大量管理类的工作并没有相应的报表去支撑每月实际值的采集，只能部门间手动统计、相互考核，这样考核结果的客观性与真实性便会大打折扣。

2.3 奖励考核受限

绩效管理在国有发电企业的最初也是最重要的应用便是用来发奖金。但在应用的时候却发现，由于奖金金额由分数来确定，而分数是有上下限的，因此，对于某些大额的奖励或者考核无法用绩效管理来兑现。同时，每分值对应的奖金金额不同，那么是同分数考核更加合理还是同金额考核更加合理呢？

国有发电企业一直以来采用的同事件同金额奖惩，让员工误以为这是最公平合理的考核方法，其实对于个体考核事件，比如对迟到早退的考核，不同岗位人员奖金金额不同，但却扣罚相同金额的奖金，这样对于岗级高的人相当于减弱了考核的力度，实则造成了不易察觉的不公平。而绩效管理以扣分代替直接扣钱，相当于扣罚的是不同岗位人员奖金的一定比例，对于某些事件来讲，这样的考核管理更加公平。绩效管理基本的应用是奖金与绩效挂钩，但更高级的应用应该是人才的评价体系。一般情况下，绩效管理由于在应用之初的不成熟，都会将得分设置上下限，这就进一步约束了考核奖励的金额，一旦出现大额的考核奖励，只能通过单项奖或其他方式加以兑现。

3 结语

绩效管理相比传统管理模式更加先进优化，应用得当可以促使企业良性健康的发展。但由于绩效管理本身的局限性加之管理人员对绩效管理的误读，使得企业在应用绩效管理时阻力巨大，效果差强人意，或废弃不用，或流于形式。我们应该正确理解绩效管理的内涵，它有着其他管理模式无可比拟的优越性，但也不是一把完美的万能钥匙，我们在应用任何管理模式时都应取其精华、去其糟粕，才能成为企业管理有效的工具之一。

作者简介：冯婷（1983-），女，河北张家口人，河北大唐国际张家口热电有限责任公司员工，工程师，硕士，研究方向：人力资源。

（责任编辑：王 波）endprint