谢颖　荆明野

摘 要：由于城镇化建设的不断深入，我国城市基础设施、保障性住房等关乎民生的各类项目的投入不断加强，且这些建设项目多以群组的形式出现，加大了项目管理的风险。政府工程的项目管理者面临多项目的风险管理，尤其是风险的事前控制，试图将风险的损失降到最低。为此，文章引入项目管理办公室（PMO）的管理方法，探讨建立面向政府项目管理者的多项目风险预警系统，并且对其运行过程进行了阐述。

关键词：PMO 政府工程 多项目管理 风险 预警

中图分类号：F290 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）01-030-02

引言

近年来，在我国的城市建设中，政府投资的工程项目占据着越来越重要的地位。持续增长的建设工程项目在拉动当地市场经济的同时也为相关建设部门带来了新的机遇和挑战。传统的单项目管理往往强调自身利益的最大化，而多项目的管理更注重于整体效果、战略目标的实现。尤其一些集中代建的项目管理单位承担多个项目，面临多项目的风险管理。因此，政府工程的项目管理亟需从传统的单项目管理向战略化、多元化的多项目风险管理办法转变{1}。为此，本文引入的项目管理办公室（PMO）为政府工程多项目的发展管理提供了可靠的支撑平台，帮助提高风险管理的前瞻性。具体的内容如下：

一、项目管理办公室（PMO）概述

美国项目管理协会（PMI）对PMO的定义：PMO就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度地达到组织目标而存在地{2}。项目管理办公室（PMO）最初是用于对企业项目经理的管理，并不是用于对项目管理的支持和服务。随着PMO理论的兴起和越来越多学者的深入研究，人们把PMO理论应用于多项目的管理。PMO最主要的职能就是在组织内部协调各个项目部之间、项目部与职能部门之间的关系，强调实现所有项目整体效益的实现。这一点非常适用于政府工程的多项目风险管理。政府工程每一年的拟建项目、新建项目和在建项目都非常多，建立一个综合的项目管理机构PMO可以合理高效地调整组织内部的复杂关系，充分发挥项目间的整体效益和关联效益。从满足城市长远发展的角度考虑项目的选择和项目之间的组合优化，解决有限资源在多个项目间的分配问题。并担当政府部门的知识储备库，提供专业辅导、技术支持、管理培训等服务{3}，在项目实施过程中实现一定程度上的监控和管理，能够确保项目的顺利实施，最大限度地降低项目的风险，争取获得最大的利润。

二、PMO在政府工程多项目风险管理中的组织设置

与传统的项目管理组织模式相比，PMO设置了一个独立的项目管理组织机构——项目管理办公室。针对政府工程多项目风险管理的特殊性，本文将项目管理办公室分为三个层次，分别为战略层项目管理办公室、控制层项目管理办公室、执行层项目管理办公室。每层项目管理办公室的具体职责见表1。

三、基于PMO的政府工程多项目风险预警系统构建

当前，各地积极探索新型化城镇建设，在大发展大繁荣的背景下，政府投资项目的风险管理渐渐成为人们关注的热点之一。风险的防御贯穿于项目的整个活动周期，本文以PMO为组织基础，建立政府工程多项目管理风险预警系统，依靠经验丰富的决策专家和高效的项目管理办法，科学、合理地对政府项目的风险管理进行预估和防范。具体的做法如图1所示。

该系统主要是将战略层PMO、控制层PMO、执行层PMO按照项目的发展进程运用到政府工程多项目风险预警系统中来。本文政府工程多项目工程风险预警系统的构建包括信息收集处理系统、多项目优先级评价系统、风险识别系统、风险警报系统、风险控制对策系统以及风险管理后评价系统。具体如下：

1.多项目信息收集处理系统。在各个项目的全寿命周期中，有针对性地将每阶段的每个项目的真实情况，按照系统的预设的模块将信息收集汇总、去粗存精、采集测评，作为预警系统输入的基础数据。此项工作为至关重要的一项基础性工作，完成情况的好坏将直接影响预测效果。

2.多项目优先级评价系统。由于受到资源、工期、造价等多方面因素的限制，不可能同时将所有项目都付诸实践。需要管理者在项目进行的初期对项目的优先等级进行评价。在充分认识项目的基础上，根据项目的实际情况建立项目优先等级评价系统，减少项目之间的冲突问题，优化资源配置，节约项目资金。使政府的主要资金和核心力量首先投入到能够改善社会环境，提升社会效益的项目中来。多项目优先级评价属于预绩效评价或事前评价，缺少项目运行后对于社会的整体效益和周围环境的影响评价，评价时必须充分考虑项目的内、外部环境。评价时必须考虑项目间的相互影响，避免发生单个项目利益较大却直接影响其他项目发展的现象，争取整体利益大于单个项目利益相加之和{4}，并且必须与城市建设整体发展的战略目标相结合。

3.多项目风险识别系统。本文所指的风险识别系统并不是单纯意义上的风险识别，它还包括风险判别和风险指标评价。在项目的筹划、设计、施工、竣工验收、运行的每个阶段，风险识别系统对可能发生的潜在危机进行循环往复地判别，通过对风险指标的评价，得出风险因素的所占整体的严重程度。实时跟踪推测风险的发展趋势。各个阶段的项目负责人都有义务对此阶段的风险提出防范措施，降低风险发生所产生的影响。

4.多项目风险警报系统。根据风险评价的输出结果判别是否发出风险预警的警报，以及警报的程度等级。通常用红灯、橙灯、黄灯、绿灯、蓝灯，分别代表危急、紧急、风险、亚风险、正常的五个状态，提醒管理者对风险采取相应的措施。

5.多项目风险控制对策系统。针对风险分析后的结论，制定相应的风险管理计划。风险管理计划中应该包括涉及本项目的已知风险因素，风险责任人的选定，风险因素定量、定性分析结果，风险的应对策略，风险控制的成本预算，以及风险控制时间的规划，风险应对后的残余风险，以及风险的发展趋势{5}。各个实施阶段的项目负责人应该及时沟通，共享风险防控的经验和数据。将已成功控制住的风险案例总结归纳入风险控制档案，按照模块化形式将风险管理计划、控制方案、方案思路过程等关键的步骤经验总结起来，方便下一环节的管理者参考运用。

6.多项目风险管理后评价系统。风险管理后评价的过程实际上是一个反馈、学习、提升的过程。在风险预警系统运行的过程中，通过对风险管理的目标、执行过程和作用效果进行全面的分析，将实际的风险管理效果与预计的进行对比，衡量两者之间的差距。分析预警的措施是否有效地避免了风险损失或者减少了风险的损害。一方面从风险管理的过程中吸取经验教训，利用反馈、纠偏的功能，完善已完工程，指导在建工程；另一方面，能够根据实际工程的进展情况，预测未来可能发生的风险损失，尽早做出准备{6}。

四、基于PMO的政府工程多项目风险预警系统的运行

本文所构建的政府工程多项目风险预警系统的运行由三部分完成：

1.战略层PMO的运行。由建设部门的相关负责人和相关领域专家学者组成项目管理委员会，组建项目管理办公室。由战略层项目管理办公室发起任务书，邀请各个相关部门负责人针对各个项目的具体情况，对项目进行合理的分类，主要分为独立进行的大型建设项目、形式类似的项目群和项目的组合管理。并且明确各项目的目标、所处环境和发展现状。

2.控制层PMO的运行。对项目的优先级别进行判断，注意要考虑到城市的整体发展战略，符合项目的实际发展状况，通过科学有效的项目优先级评判方法得出结论。对每个项目的具体情况实时跟踪，收集信息数据，对项目可能发生的风险进行合理的预估和评价。

3.执行层PMO的运行。根据控制层项目管理办公室对项目风险的预估和评价设定每个项目的风险预警线，通过对风险指标的评判得出是否超过风险预警线，如果超过则采取具体的措施及时降低风险损失。如果没超过则继续进行监控，争取将风险发生的可能性降到最低。

值得注意的是，本文所建立的风险预警系统的运行需要大量有效的风险信息。因而，对于风险预警数据库的扩充和实时更新就成了至关重要的步骤。在最初收集信息的阶段，应尽可能保证信息的完整性和可靠性，管理者应随时跟踪监测项目管理的发展趋势。在统筹多项目共同发展的同时，注重单个项目的风险因素，已知、未知风险的变化以及实施风险控制后剩余风险的发展。对外部环境和内部条件的变化，及时反映到预警系统中来，循环往复地对风险因素进行识别、评价、判别的过程，达到自我调节、事前控制的预想效果。

五、结语

本文针对政府工程和多项目管理的特殊性展开讨论，借助PMO的项目管理理论，提出三个层次的项目管理办公室，使得政府工程的项目管理由传统的主观决策法向科学、高效、客观的项目管理办法提升。该系统努力将风险控制由传统的事后补救的方式转换为事前控制的新方式，为在政府工程多项目风险管理方面的长效发展，缓解当前融资风险带来的压力，提供有益借鉴。对于该系统在今后运行中出现的问题还有待进一步研究。

注释：

{1}尹贻林，周培.PMO——企业多项目管理组织新形式.哈尔滨商业大学学报（社会科学版），2008，3

{2}欧立雄，肖勇.企业项目办公室的职能研究[J].工业工程， 2007，7（10）：29-32

{3}程宗仁.项目管理办公室（PMO）在政府工程多项目管理中的应用探索研究.硕士学位论文，2010，11

{4}申云.多项目管理优先级评价指标体系与评价方法研究[J].无锡商业职业技术学院学报，2013，（4）

{5}Ekaterina Osipova，Per Erik Eriksson.？？Balancing control and flexibility in joint risk management： Lessons learned from two construction projects[J]. International Journal of Project Management，2012

{6}Ward Stephen & Chapman Chris. Transforming project risk managementinto project uncertainty management[J]. International Journal of ProjectManagement， 2003，2（21）：97-105

（作者单位：东北林业大学 黑龙江哈尔滨 150040；作者简介：谢颖，东北林业大学副教授，博士后，硕士生导师；通讯作者：荆明野，东北林业大学硕士研究生 黑龙江哈尔滨 150040）（责编：若佳）